【2002年10月01日】企业合并中保留人才策略

繁星追梦

企业合并中保留人才策略

作者：中国惠普有限公司 梁红星

来源：《管理案例研究》2002年卷

发布日期：2002年10月01日

一、惠普和康柏合并的背景情况

2001年9月，惠普公司与康柏公司宣布一个惊人的消息：两家合并！惠普同意将以股权置换的方式来与康柏合并。即惠普股东将以0.6325股换取康柏1股。惠普将持有新公司64%的股权，康柏将持有36%的股权。此项合并实际上是惠普以250亿美元收购了康柏。惠普预测，合并后将创造年营业额 870亿美元，且每年节约综合成本 25亿美元的新企业。在当今个人电脑市场竞争日趋激烈，利润摊薄的情况下，惠普与康柏的合并，将改变个人电脑的竞争和分配格局，即惠普将超越戴尔成为全球最大的个人电脑商，销售规模将和IBM不相上下。正如惠普总裁卡莉女士所说：“这是一个决定性的行动，将加速我们的战略实施速度，合并将使我们与用户以及合作伙伴一起达到领先位置，并开创一个全新的 IT产业。”目前，合并计划已通过美国证券委、美国国会和欧盟反垄断法的审核，到2002年3月底双方股东大会通过，合并将正式具体实施。

二、合并面临的问题

虽然惠普的管理层十分看好两家的合并，但是实际情况并非如此顺利，面临的问题也是十分的严峻。

（1）合并的态势，证券市场并不看好。当今个人电脑市场竞争日趋激烈，利润摊薄，即使两家合并，位居第一，其发展的空间也不会太大。康柏目前个人电脑销售占整体销售收入的50%以上，而惠普则只占 25%左右，两家都无法在短期获利。相反，由于两家忙于合并，无暇顾及其他，必将有损整体竞争力。两家一宣布合并，两家的股价就都急剧下跌。惠普的股价虽然有所回升，但一直徘徊在较低的价位。而康柏连续的季度亏损，则更无反弹的迹象。

（2）惠普创始家族的强烈反对。惠普创始的两个家族占有惠普18%的股份，但其影响力是不可低估的。他们认为，目前的惠普应继续遵循稳健盈利的发展战略，而不应与康柏合并，冒然扩张。这种压力使得卡莉管理层面临“不进则退”的两难选择；要么坚持合并，要么马上退位。因此，合并成了惠普高层生死命运的赌注。无疑在企业正常发展的管理和经营上受到了严重的影响，也同时失去了很多的机会。

（3）合并将康柏置于必定被收购的被动局面。康柏被收购，新的企业领导层已定，似乎是全盘的惠普主导地位。因此，康柏的各层优秀领导和员工担心将来的裁员，纷纷跳巢，离开康柏。而传言康柏的决策层已无力回天，只要拿到"金色降落伞"—丰厚的退职金，根本无暇考虑未来康柏的命运。相反，若不被惠普合并，其未来更加贬值和悲惨。而 IT业的特点就是与高智商的人才有关，若康柏的人才一旦流尽，那么合并后的康柏就只剩下一个空壳，没有原来的价值了。

（4）惠普的员工也有很多人并不看好合并，特别是他们认为两家的企业文化是根本相对的。惠普讲究的是“惠普之道”，即稳定的内在人文文化，而康柏是激进的外扬文化。既然合并要减少运行费用，就意味着将来一个人要做两个公司的工作，而且很难协调两方的人员和工作，未来的盈利更加具有不确定性。事实上，惠普自宣布合并后，工薪和待遇就一直往下走，虽然这和美国“9·11事件”后整个经济滑坡有关，但合并也是影响惠普效益的因素之一。因此，惠普的一些好的员工也开始离开公司，这种局面在过去惠普是很少见的，大大损伤了惠普的员工士气。

三、人员流失的原因分析

合并涉及到两个公司的未来发展，实际上与每一个员工息息相关。因此，最重要的就是沟通。让员工尽快了解公司合并后的发展方向和战略是什么，业务流程和组织结构将如何变化，等等。让员工理解变革的原因和方向，他们就会支持和推动变革。而惠普和康柏的合并并没有作好这一点。虽然，惠普总裁曾多次发表公告，阐明合并的原因和未来的好处，但大多数员工，甚至较高层的领导，都对合并的方向、战略及发展状况了解甚少，更没有中层、低层的细致沟通和广泛交流。整个合并似乎只是惠普与康柏最高层的抉择。或许，惠普高层认为惠普的员工应专注在日常的经营上，而不要因合并分散了精力。而恰恰相反，这种信息的不对称和不透明，导致员工产生疑虑，失去方向，进而影响企业效率。这就造成康柏的人才大量流失，也给惠普的人才保留投下了阴影。

合并的速度也是成功的关键因素之一。新的企业如果无法在最短的时间内有效完成合并的法定程序，有效地整合两家的资源，从而形成“1+1>2”的效应，企业将很快丧失其核心竞争力，还可能给竞争对手得以可乘之机。惠普与康柏的合并，从提议的公布到具体实施，历经半年之久，其间审核程序烦琐，实施步骤缓慢，给两家员工造成了很多的困惑，各种猜想滋长，甚至谣言四起，使很多的优秀人才在不确定的等待中失去信心，开始给自己寻找出路，有的因此离开了公司。

四、解决人才流失的策略和方法

（1）并购企业（惠普）要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业（康柏）职员，乃至并购企业本身人才的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。这样既可以实现平稳过渡，又留住了康柏的关键人才。

（2）并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。目前，惠普已制定了惠普人才保留基金计划（Retention Bonus），这在一定程度上可以保留一部分人才。但还应再加大激励措施。如把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者，这样不仅可以留住人才，还可激发所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发沉淀的人力资源。