【连续研究】医生集团 Medical Group

纵横四海

《夺宝奇兵》

Raiders of the Lost Ark (1981)

经典之所以为经典, 就是任何时候看都能让人臣服.

好莱坞动作喜剧片的各种精髓, 加以学院派缜密精致的编排,

才能造就一部口碑与票房的神话. 从这点来说, 斯皮尔伯格无异是大师

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以下是正文

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《“健康中国2030”规划纲要》提出：“落实医疗卫生机构用人自主权，全面推行聘用制，形成能进能出的灵活用人机制。落实基层医务人员工资政策。创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”

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医生集团

Medical Group

医生执业团体、医生执业组织

医生集团
医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，由多个医生组成的联盟或者组织机构，英文名为“Medical Group”。 “医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”， 一般是独立法人机构，以股份制形式运作。
医生集团的本质是医生执业方式之一——团体执业（medical group practice），这是相对于独立执业（independent practitioner）来说的。在团体执业下，两三个医生结合起来就可以团体执业，团体执业的特点是他们共享彼此的收入，共同承担损失，共享设施设备，这是一个同进共退的执业团队。

简介
医生集团是按照欧美国家的“Medical Group”翻译而来，其本质是医生执业的一种方式，即团体执业。两三个医生结合起来就可以团体执业，团体执业的特点是他们共享彼此的收入，共同承担损失，共享设施设备。有统计报告显示，截至2015年，全美已有超过28万个医生执业团体。
医生集团主要源于欧美国家，是多个医生组成的联盟或组织机构。如全美迄今仅有5.6%的医生直接受雇于医院，高达83%的医生则加入医生集团。去年1月的统计报告显示，全美约有28.43万个医生执业团体，其中56.06%仅有1名医生坐诊，超过20人以上的医生集团达2936个。
医生集团代表医生与各个保险公司和医疗机构协定报销比率，帮助医生更新行医职业资格，为医生交付医生责任险，提供助理和客服帮助医生预约患者、随访，管理患者电子病历以及其他日常管理工作。
医生集团产生后，慢慢地，很多小规模的医生集团逐渐联合，形成大的执业团体，很多团体合作采用多学科合作的方式，扩大服务量。这些多个医生集团联合起来，就构成了大的医疗集团。这些医生集团可以拥有自己的诊所、医院。美国不少医生集团已经从团体执业发展成为庞大的医疗机构，它们也雇佣了大量的医生——梅奥诊所、克利夫兰诊所都是典型的例子。凯撒医疗集团虽然是诊所起家，但最后发展了医生集团，成为现在强大的医疗集团。

发展历史
签约医生集团，是世界上大多数发达国家和地区的医生自由执业方式。美国医疗协会(American Medical Association) 2012年的报告统计， 5.6%的医生直接受雇于医院、是医院的雇员，83%的美国医生在“医生集团”中行医。
医生团体执业的开创者是梅奥诊所。梅奥诊所的历史记录这样写到道：1863年，Dr. William Worrall Mayo 在Rochester创办了梅奥诊所，他的两个儿子William James Mayo 和Charles Horace Mayo分别于1883年和1888年加入执业团队。之后，梅奥家族这三位医生邀请其他医生、科学研究者加入了梅奥诊所，并建立了美国第一家私人性质的团体执业组织。
梅奥诊所
梅奥后来分别邀请Dr. Augustus Stinchfield、Dr. Stinchfield加入团体执业。之后，梅奥创始人就退休了。至此，梅奥诊所的创立者为梅奥兄弟、Dr. Stinchfield、Dr. Graham、Dr. Henry Plummer、Dr. Millet、Dr. Judd和 Dr. Balfour。这些创立者共同分享团体执业的收入，同时他们也会雇佣员工服务。
这就是最初标准的医生集团。梅奥历史资料显示，一开始，梅奥诊所的团体执业并不被社会认可，但随着执业方式优势显示，团体执业逐渐被接受。这种由梅奥家族创立的团体执业渐渐影响，并逐渐成为医生主流的执业方式。

中国现状
2014年，中国首家医生集团-张强医生集团在上海成立。
2016年10月25日，国务院印发了《“健康中国2030”规划纲要》，值得关注的是，纲要明确指出“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”
这是“自由执业”第一次写进“国字号”的文件，也是“医生集团”第一次写进“国字号”的文件。

现实意义
医生集团”使医生可直接注册到医生集团。同时，医生集团也能名正言顺地直接按诊断、治疗服务向病人收费，再向合作医疗机构支付平台使用费。这意味着医生集团已成为可独立开展业务的新业态。
医生是整个医疗卫生事业和健康产业发展中的第一生产力。推动医生自由执业，有利于提升医疗人才价值，促进医疗服务下沉，夯实基层服务根基。
医生集团营业牌照的突破会激活深圳医疗卫生事业和医疗健康产业整个生态圈，并通过政策创新驱动，开放分工合作，以局部的‘鲶鱼效应’推动深圳医改。

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相关政策
中共中央 国务院印发 《“健康中国2030”规划纲要》
http://www.tax100.com/forum.php?mod=viewthread&tid=749&fromuid=3
(出处: Tax100 税百)
医疗机构管理条例(2016修订)
http://www.tax100.com/forum.php?mod=viewthread&tid=751&fromuid=3
(出处: Tax100 税百)


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纵横四海

什么是医生集团？医生集团发展的现状怎么样？

大家晚上好，非常感谢医管界的邀请，让我来讲一下医生集团的企业化管理。其实我原来的题目叫医生集团的盈利模式，但是我觉得盈利模式这个题目如果让患者看到的话不太好，觉得医生集团是在赚他们的钱。其实医生集团必须自己先求生存，然后才能谋发。另外发展也是需要有确定的盈利模式的。
那么今天讲的内容呢很多是我们的一些实践经验，也有一些我们看到的成功案例，所以给大家介绍呢会比较多的是一些干货，希望能够帮助到大家。
那么什么是医生集团？医生集团发展的现状怎么样？尤其是 8月31日晚,博德嘉联创始人兼CEO谢汝石在微博上宣布离开。还有很多人说95%的医生集团是僵尸公司，面临这些问题你怎么看？
今天我讲的内容有三个方面：首先讲医生集团有没有未来，其次讲医生集团盈利模式有哪些，最后讲医生集团的未来可能是什么样子。

首先医生集团的未来，我是坚定的相信未来是很光明的。为什么呢？我有这几个原因？第一个呢我看到医生办的私立医院的成功例子不少。医生集团到现在有四年多的时间，但是其实在医生集团的这个称号喊出来之前。其实已经有很多医生办的私立医院了，虽然很多人了解的不多，光知道莆田系的私立医院很多，还有一些外资的私立医院，其实医生办的私立院我个人是看到过不少例子的。
另外目前的医生集团也有成功的先河，比如张强和宋冬雷，我认为他们的品牌体系还有服务体系已经都很完善了，张强医生集团已经落地到12个城市，宋冬雷已经在上海建脑外科医院，明年就会完工。而且他们都有一些共同的规律。我后面会会谈到。

医生集团是一个很轻的资产，我们在实践的过程中发现医生集团很容易转向，就是说它很适合创业公司。作为创业公司能不能成功的话，其实我也听过很多的材料，也听过一些创业者的一些阐述，基本上认为创业是需要小步快跑，而且创业公司需要去做一些试错，所以一般人认为第三次创业是比较容易成功的，不是第一次创业都容易成功。那么就是说如果你碰到第一次和第二次创业失败，而且你为此花了很多钱或者投入很大的话，你有可能就不会创第三次业。所以你遇到问题要及时解决，不要投入太多的资金。那么这样的话，你能够找到你的一个盈利方向，找到一个你的目标市场，那么你就很容易成功。所以医生集团是一个很轻的资产，它不是建一家医院，也不是建一个第三方的独立医疗机构，所以它是容易转向的，我觉得这是它的一个非常大的优点。

我看到现在为医生集团以及高端的私立医院服务的专业的人才已经开始涌现了，包括保险公司、保险经纪公司，很多原来我们并不懂的一些服务，这些都是我发现有些专业人才。原来在保险业干了很久的人，现在开始为医生集团服务，为私立医院服务，还有海外的医院不断的开始进入中国的市场，以及一些企业的职业经理人开始涌现。这些就会给医生集团带来很大的动力。但医生集团不是光有几个医生就行了，医生集团一定需要一个系统的工程，它需要各个行业的一些专业人才来支撑它才能做起来。现在国家政策的变化，对于一些药企器械公司其实冲击很大，但是在外资企业中培养了不少这样的非常优秀的人才。我个人认为这些人是以后可以成为医生集团的重要的合伙人，可以成为医生集团的运营者，我认为这些人很多还没有看到医生集团的前景而已。

这张图是我在北方见到的一家私立医院，其实我见到过好几家。这家医院呢他有19年的历程。这家医院开始是神经内科，原来的副院长带了一批中青年的骨干出来，你看到最右边的那张图片是他们的行政楼，左边的那两张是他们的住院楼，现在这个楼完全是这个医院自己投资的，完全没有融资。那么我不止看到这么一家医院，我还看到过北京也有一家医院也是做了十年多，也是医生做的，原来是医学博士，后面是医疗管理的博士，双料博士，他开始在协和出来的，后面去中科院，然后创办这家做疑难的骨科医院，一点点发展起来，几乎没有融资，基本上是自己家里人的一些投资。所以我们可以看到有很多的这样的例子，包括我有一些认识的一些骨科医院也是这样子，没有很大的投资。我们可见，在医生集团的这个概念提出之前，其实是有不少这样成功的例子的。

张强医生集团大家都很了解了，那么张强集团的话他其实第一阶段也碰到过困难。他的病人从哪里来，主要来自于自媒体，来自于病人的口碑，他有充分的耐心去等待病人会相信优质医疗服务，它的特色是很明确的，就是静脉曲张。虽然这台手术不大，但是非常有特色，目标也很明确，就是针对中高端人群，它的定价相对比较高，但是张强医生也跟我讲过，其实他的很多病人并不一定是非常有钱，有一些也是工薪阶层，但是希望一次性解决问题，他们也愿意为此付高价，所以它有自己的专科特色。
当然也有很多不太成功的，一会我会介绍一下，为什么他们不太成功。下面来讲一些关于盈利模式的一些问题。

我认为第一个盈利模式是非常清晰的，就是医生集团品牌和服务体系的输出。那么这个就是一个轻资产问题，因为医生集团刚开始初创时就是轻资产。容易找到自己的病种，容易试错。那么在医生集团的品牌和服务书中有两类，一类是大V医生，就是医生集团创始人自己就是大V，他有医疗技术，他有服务特色，它可以快速形成品牌，而且它自带流量。
还有一种呢就是全职医生团队。这个这个医生团队至少有五六个全职医生，会有品牌和运营的团队。他们以托管科室为主，做科室业务的提升，还有一个很重要的是他们并不是光去赚手术诊疗费的钱，它整个托管科室的话，会有一个比较全方位的收入。当然他们也不是一下子辞职来做医生集团，他们开始可能医生也不太多，两三个的样子，请兼职的或者是便宜点的品牌人员，但是做起来以后做好一个科室再去复制。我看到过类似的医生集团，比如说像哈德瑞姆医生集团就是这样的例子，包括肾内科的医生集团凯尔锐我觉得也做得蛮不错的。

这里呢有一个我要提一下，这个很重要，就是为什么很多医生集团发展的不好。我看到的情况就是一个就是很多是公立医院的医生来多点执业，其实他们的这种品牌意识和服务的意识确实蛮难一下子改变的。就觉得我原来在大医院里，我出来就一定有病人，其实出来以后发现门可罗雀，没有几个病人，所以他就会觉得没有耐心，但是让他自己去做品牌，他又不太愿意，觉得我这个这个大牌专家怎么能去自己做宣传。还有呢中青年医生时间比较有限。那么这样造成的一个情况就是体制内的医生难于形成一个团队，就是你要去打仗的话，没有一个团队就过于松散，就是你很难形成集团特色。
就是有一些大咖，比如说学科的学会主委等等，搞的一些医生集团为什么有的时候并不一定如几个年轻医生合伙干的那么那么好，是因为协会它是一个松散的组织，他做学术交流是OK的，但是你让他一起合伙做医生集团，他的时间更多的是放在学术交流，以及他自己医院的科室管理上，放到另外一个地方去做科室建设，他们很难拧成一股绳的。这是一个蛮蛮蛮要命的问题，然后一个呢就是不舍得拿出资金去建立品牌和运营的团队。我觉得这是医生职业天性，医生是比较谨慎的。
还有一个是医生的职业特点就是说我挣了这个工资，我挣了这个钱，那么大多数我觉得应该是归我吧？应该归我，这个也是顺理成章。但是如果办一家企业的话，如果都是个体户的这种精神，那么这个不可能做大，所以一定是要有大家合在一起要做大做强的一个远见，所以医生要摆脱他们医生的本身职业的一个局限性。
第四个问题就是缺乏一些财务管理的人才，其实我们也是在这过程中间不断在学习，不是说我们一开始都有的。那么财务管理缺乏造成的结果是什么？就是你跟医院去谈判，医生集团多数不懂，他只知道手术费，他对医院的经营数字都不了解，这样的话跟医院谈判就很容易吃亏。

我说一下医生集团的出路，我个人的看法：
一是要有理念一致的医生，就是说如果这些医生都是大咖也不行的，必须这些人的想法一样，当然这个想法也不是一开始都一样，走个三个月半年的，才能知道大家想做什么事，甚至一年以上。那么这样呢一定是一个团队，就是没有一个团队的话杀出去其实都是散兵游勇，就像踢足球，每个位置的人都要有，红花要有绿叶也要有，这个还蛮重要的！所以光有一批好医生是不行的。
我个人觉得需要全职和兼职结合，为什么？因为你让他们全部全职是很困难的，因为现在的公立医院的专家水平比较高，你肯定要请公立的医生为主，那么你让他全职出来很难，但是至少有几个全职来负责查房啊或者做内镜啊或者看门诊啊。
另外你一定要做成一个专病差异化特色！必须比公立医院要好几倍以上，这是张强医生曾经说过的。因为公立医院是可以医保报销的，现在他加入你的医生集团跟私立医院合作，可能不一定有报销，就算有报销，比例也不如公立医院的高。如果你医生集团的差异化不明显的话，你的价格贵一点，你的竞争优势不比公立医院好三倍，患者还是不会来的。
第二学习能力要强，创新能力要强，这个是太重要了，因为作为一个创业公司来说，我的体会非常深，就是说因为你出来的话，你面对的都是未知的情况，原来都觉得一股热血，非常有情怀，我们出来要干一件事情，结果发现出来以后你面对的是很多不懂的状况，如何谈判，如何看财务，如何看法律，如何看医学专业的东西，很多的一些特色，完全是你不擅长的东西，那么这个时候是非常非常焦虑的。但这个时候呢如果团队学习能力很强，所以这个时候需要一些年轻的力量加入是非常重要的。我看到蛮多年轻的，尤其是深圳啊广东那边蛮多年轻的，包括杭州啊都是发展很好，我觉得这跟他们年轻有关，所以需要有非常好的学习能力和创新能力。要多学习多总结，保持谦虚。
第三要有小代价来测试市场，就是千万不能用大的代价，我们看到过太多的例子了，就是建了大的医院花了几亿的钱，然后成本十年也收不回，这种情况是非常多的，所以医生集团是一个非常好的一个创业的方式，他是用小的代价来测试，看看哪些服务，哪些特色能够被老百姓认可，价格呢怎么定，价格到底应该定多高。

第四要学会有效的线上和线下的品牌宣传能力。我觉得这个方面大家可以上医管界学习，医管界的许伟明老师，我听过他的品牌营销课，我觉得他讲的还是非常非常落地的。我觉得非常好，受益匪浅。我们的品牌宣传除了线下，因为很多医院可能蛮擅长做义诊的，蛮会做健康筛查。其实线上也很重要，但是线上的宣传能力是需要有一些专业的人来做。

第五医生团队和运营团队要各司其职。这个我们可以从长庚医院的体系中学。运营非常重要，像在长庚的体系，医生和运营团队的成员大概是1:6的比例。具体可以查看这篇文章。还有就是关于一些病种的选择。我们办私立医疗，其实还是要充分考虑需求和市场的这样一个因素，看看哪些病种更加适合哪些病人的需求，都需要做调研。所以在长庚的体系里面，它还有一个特色的一个部门叫做参谋部门，叫幕僚。医生除了看病，有很多经营方面是不懂的，所以这就体现出运营的价值了。还有宣传，医生也不懂，所以运营的话，可以说是跟医生团队是平起平坐。所以我觉得这这个理念对我的帮助也很大。

最后一点一定要找跨界人才。就是我们都知道现在的公立医院的技术很好，但是服务说不上好，对吧？那么哪里的服务好，现在一些外资的医院是值得我们学习的，比如和睦家啊百汇啊，其他的省市肯定也有很好的私立医疗的专业人才。但是不是都能找得到。因为优质的医疗服务体系的人很少，那这时候考虑从哪里找服务人才，哪里服务最好，那就是五星级酒店。所以上海国际医学中心餐饮、住院部等很多服务都是由希尔顿来做的。跨界人才，包括互联网，现在不懂互联网肯定不行，很多人认为互联网在医疗没有用，这个我觉得是不对的，因为现在互联网医疗差不多快活过来了，还有互联网的药房一会谈到。互联网的营销都很重要。那么互联网的人才来从哪里来呢？那就是互联网医疗公司的人才优先考虑，比如丁香园、微医。

纵横四海

美国医生集团的前世今生

易利华

近日，为研究公立医院能否开展医生集团工作，我们委派医院管理干部赴“张强医生集团”上海行政总部去交流学习，张强医生和童总监热情接待了我们，向我们介绍了“张强医生集团”目前的运营和管理模式，让我们深受启发。其实从体制走出来的医生集团在公众的视野可以见到各种光鲜闪耀，但是背后的各种尝试和艰辛却是外人所不了解的。近日，南京医科大学医政学院给我派来了三位本科生实习，我布置他们立即与我一道投入了对医生集团的研究，曹凌凤同学对本文有重要贡献。

自2014年7月张强医生集团成立以来，中国医生集团的数量就快速涌现。据不完全统计，中国目前的医生集团数量应该已经超过了400家。从理论上看，医生集团的出现会对我国医师多点执业，医疗卫生事业人事制度改革，薪酬改革和品牌效应等都会产生影响，但目前我国在政策上、法律法规上还未对医生集团的运营有比较详细的规定，医生集团在我国卫生事业未来的发展仍需进一步探索。医生集团主要源于欧美国家，是多个医生组成的联盟或组织机构。按照欧美国家的“Medical Group”翻译而来，其本质是医生执业的一种方式，即团体执业。在此，我们谨谈谈美国医生集团的前世今生，供关注者共同研究讨论。

第一，为什么美国有高达83％的医生加入“医生集团”？

在美国，放弃同医院签订个人雇佣协议而成为一名自由执业医生，通常有两种选择，或是成为独立执业的医生，或是加入医生组织进行团体执业。美国医疗协会报告显示，美国现有约2936个医生集团。美国市场化程度高，医生可以自由执业，医生集团拥有较大的话语权和谈判能力，保险公司、医生集团、医院形成三足鼎立的局面，医生集团成为保险公司、医院竞相争取的力量。

现阶段美国医生集团发展呈现两极化趋势，一方面，随着医疗信息化成本、诊疗配套措施投入、医保对接成本等逐年提高，医生独立执业成本随之增加，医院雇佣医生的比例逐年提高，小规模的医生集团发展举步维艰，数量呈下降的趋势；另一方面，受到互联网和其他科学技术对传统行业的冲击和电子医疗健康档案等标准化建立的影响，大型的医生集团寻求与保险公司合作，实现风险转移。

第二，美国医生集团主要分为几种模式？

一是医生-医院模式。其关键在医院，医生集团的重要两极：医生、患者，需要医院去链接，也就是说医生集团的落地最主要形式是医院。无论是自建医院还是医生经纪人分级诊疗医生下沉，都需要医院来承接医生集团的业务。如果没有这点或者商业路径中不考虑这点，医生集团的落地将无比困难。

在美国，“医生-医院”模式运用非常广泛，依据医生与医院的紧密程度可细分为四种组织形式：

1．独立医生组织(independent physicians association，IPAs)，这种组织的医生最为自由，专注于为患者服务；IPAs在医院内仅需协助医院与保险公司签订合约，其他临床治疗活动具有完全的自由权。

2．开放的医生-医院组织(open physician-hospital organization，OPHOs)，OPHOs医生需要借助医院的设备、护理等服务，收入来源于与所在医院的合约分成。

3．紧密的医生-医院组织(closedphysician-hospital organization，CPHOs)，CPHOs医生在业务上需要配合医院进行合作性医疗服务，医院为医生提供一部分固定收入；CPHOs所占比例从1994年开始逐年增长，到2011年为30%左右，无疑是医生集团中生命力最为强大的一种模式。

4．完全一体化组织(fully integrated organization，FIOs)，FIOs模式“外在”看就像一家运营的实体医院，但实际上这种模式中医生跟医院之间更像是“雇佣”关系，而非“隶属”关系。FIOs内的医生，从体质内走出，又完全被雇佣于某一家医院，在享受高比例固定工资的同时，却也失去了同期在其他医院看诊的机会并可能更多地面临道德风险。

二是医生-保险公司模式。医生集团的关键在保险公司。赢取保险公司信任的关键在数据。保险公司的诉求就是如何降低成本，因此开放的、项目流通的、连续的、可预测的数据，是医生集团可以给保险公司提供的最大价值。这意味着医生集团对数据的采集、整合、研究分析、运用将会很关键，但是不一定要自己做，可以引入IT系统，或者由专业的数据公司来协助。

三是医生-互联网模式。互联网模式的医生集团的关键在于流通。通过互联网的方式把大量优质医生资源链接在一起，然后结合线下现有实体医疗机构对医生在医疗体系内流通进行快速分配，加快流通速度，提高流通效率。同时解决医生集团资产过重的问题，然而这个模式同样存在弊端：核心壁垒比较难以构建。

第三，美国医生集团给中国医生集团的建设带来哪些启示？

一是医生集团发展一定要空间宽广。目前很多医生集团不想也不敢和公立医院合作，重要的原因在于公立医院的运营体制不灵活，受到各种政策的束缚：医保定额的限制，耗材比的限制，多点执业的限制，甚至入院总费用的限制等等。在一道道紧箍咒制约下，医生集团很快和私立诊所建成合作关系。虽然这样的合作能提供高水平的医疗服务，但并不是普通老百姓能承受得起的医疗，医生集团在发展空间上受到制约。而公立医院改革的突破，可能是未来医生集团发展的主战场，这一点在公立医院改革中也亟待体制的变革。

二是医生集团发展一定要土地肥沃。医生集团的发展过程中还面临配套制度不完善，多点执业利益缺乏保护、医疗费用偏高、医疗事故鉴定模糊等现实问题。还需要政府出台相关制度进行规范，才能更好地发挥医生集团整合资源的作用。目前，我国绝大多数的地区卫生行政部门和公立医院尚未真正认识到医生集团的业态改革意义！没有认真的研究与支持这种创新业态的培育政策和鼓励保障制度，这是一个缺憾！

三是医生集团发展一定要有互联网+的支撑。中国互联网技术的突飞猛进发展，也是促进医生集团发展最基础的支撑。首先，可以通过互联网拓展医生集团的影响力；其次，能以较低的成本实现向患者提供医疗服务；同时，医疗管理智能化使集团管理更加高效，突破地域的限制；最后，加速医疗信息标准化建立，实现数据互通共享。

纵横四海

【两会】霍勇：建议医生集团成为医生执业注册主体

2019-03-11

导 读:

据不完全统计，截至2018年8月，中国医生集团数量已突破1000家。尽管呈喷发之势，“但医生集团在实际运行中，医生在多个医疗机构办理多点执业手续时，仍面临许多困境。”作为华医心诚医生集团发起人之一，霍勇尤其关注医生集团未来之路。在2019年全国两会上，霍勇以全国政协委员的身份上交一份题为“关于医生集团成为医生执业注册地点”的提案。

霍勇建议，由国家卫生健康委组织制定《医生集团基本标准和管理规范》，以此为基础，由相关委员会对医生集团进行认证，考核合格即可成为医生执业注册地点。

多点执业过程中，医生执业资质注册和执业地点是否可以分开？“针对执业地点，是否可以一次注册、长期有效？”霍勇认为，如果医生集团能够成为医生执业注册主体，这个问题或许会迎刃而解。

标准先行

从2015年中国第一家医生集团成立至今，五年间，医生集团从一种新兴业态发展成为医疗服务生态。2016年，医生集团第一次被写入国字号文件，《“健康中国2030”规划纲要》提出：“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”然而，医生集团“合法化”问题仍未取得突破。霍勇建议，由国家卫生健康委与相关部门及行业专家，共同制定《医生集团基本标准和管理规范》，可以涉及准入标准、医生管理、运营规范等内容。在此标准基础上，霍勇建议，由国家卫生健康委牵头，组织行业协会和行业专家成立医生集团认证专家委员会，对医生集团进行考核。一旦医生集团通过认证专家委员会考核，即可被授予医生执业注册主体资质，或被设定为第十四类医疗机构，拥有执业注册主体资质。“国家卫生健康委需要将医生集团纳入行政监管范围。”霍勇认为，《医生集团基本标准与管理规范》出台之后，将成为相关部门对医生集团开展监管的参考文件。

已具备条件

医生集团是否具备成为医生执业注册主体的条件？霍勇认为，答案是肯定的。

目前我国医生执业注册主体限定在医疗机构，医生集团虽然保留有医生资源，但大多不具备医疗场所和医疗设备，不属于医疗机构范畴，通常被认为无法成为执业注册主体。霍勇强调，医生执业注册制度的本质是执业注册主体管理医生医疗质量和医疗行为，其中并不包含对医疗场所和医疗设备的相关要求。在实际运营中，医生集团在医疗场所和医疗设备上也有依托合作的医疗机构。“从政策本质上看，医生集团如果具备管理医生医疗质量和医疗行为的能力，并接受相关部门的监管，理论上应可以成为执业注册主体。”

在法律定位上，霍勇认为，医生集团作为医生执业注册主体，与医疗机构相似，不仅涉入医疗全过程，还提供核心环节的医疗服务。在合作模式上，医生集团以签订协议的方式，与合作医院约定双方在医疗服务中的责任承担比例，医生集团在定位上可作为医疗责任的承担主体，分担合作医院的医疗风险。

霍勇举例解释，例如，医疗纠纷由合作医院承担主要责任，医生集团承担连带责任，合同纠纷可以按照合同法的归责原则承担相应责任。在医疗保险层面，医生集团作为医生执业注册主体的定位，能够推进医生集团医疗责任保险的普及，为医生自由执业提供安全保障。霍勇坚信，如果这一提案得以实现，将为实现医生自由执业助力。

来源：健康界

纵横四海

全国首个医生集团管理办法来了!

2019-04-04

随着近年来医生多点、自由执业大潮的到来，每月近百家医生集团注册成立，涌现近千家医生集团，该如何进行管理呢？近日，已经开放了医生集团工商注册的山东济南，济南市卫生健康委就重磅发布了《济南市医生集团管理办法（试行）》（征求意见稿，以下简称《办法》），有机会让业界一睹政府主管部门对医生集团业态的态度和管理思路。

鼓励大医院医生加入医生集团！

据了解，2018年7月，经济南市政府同意，原济南市卫生计生委联合原济南市工商局、济南国际医学科学中心管委会出台《关于实行医生集团执业登记有关问题的通知》，正式放开医生集团工商注册，至今有多达105家医生集团在济南注册成立。

据《看医界》查询，政策放开后，出现了医生集团公司抢注现象，105家济南注册的医生集团中，有17家医生集团的法人代表为同一人，分别注册了脊柱、脑科、心血管等17个领域的医生集团，还有11家医生集团的法人代表也同为一人。

医生集团注册的井喷，接下来当然就是鼓励医生加入医生集团了。

众所周知，目前不少医生集团的医生身份还是体制内全职雇员，那么济南鼓励公立医院医生加入医生集团吗？政策给出了明确而又肯定的答复：

《办法》明确表示，鼓励三级医院的医师参加医生集团，通过协议、合同等方式，为下级医疗机构提供同质化医疗服务，提高基层医疗服务能力和效率，促进优质医疗资源下沉。而且医生集团还可以提供家庭医生签约服务。

可见，济南希望通过医生集团的方式，来推进市场化的分级诊疗，实现大医院医生的自主流动。

可以预见的是，在政策的刺激下，将有不少公立医院医生创办或加入医生集团，组织医生到基层执业。

医生加入医生集团：多点执业无需备案！

众所周知，目前医生集团组织医生多点执业时，虽然是医生集团与医疗机构签订合作协议，但医生还是要进行多点执业备案，增加执业点。

如今根据济南的管理办法：“医生集团的医务人员在合作医疗机构进行执业活动，不需进行多机构备案。”

也就是说，一旦医生加入了医生集团，医生集团在指派到合作医院，就不再需要进行多点执业备案。

需要说明的有两点：第一点：这个政策一旦实施，也仅限于济南市，跨区域执业还是要进行申请或备案的；

第二点：医生到医生集团合作的医疗机构执业时，文件强调：合作医疗机构应当掌握该医生集团人员信息。鼓励有条件的医疗机构通过人脸识别等人体特征识别技术，加强医务人员管理。

也就是说，识别医生集团医生的身份任务，交给了合作的医疗机构，医疗机构有责任和义务确认前来执业的医生的身份。

医生集团可为医患纠纷责任承担主体

众所周知，目前多点执业医生不管是否加入医生集团，只要出现医疗纠纷，患方提出赔偿诉求的对象一定是医院，即使是当事医生是加入了医生集团多点执业，在卫生主管部门看来，承担责任的主体一定是医疗机构。

如今济南的《办法》明确表示：“患者与医生集团发生医疗纠纷时，应当向所依托的实体医疗机构行业主管部门提出处理申请，按照有关法律、法规确定法律责任。医生集团和合作医疗机构按照合作协议书承担相应法律责任以及医疗质量安全、医疗纠纷预防和处理等责任。”

前提是，“医生集团组织有资质的医务人员到其他有资质的医疗机构从事医疗服务，需要与该医疗机构签署合作协议，明确各方在医疗服务、医疗质量、医疗安全、隐私保护、医疗纠纷预防和处置等方面的责权利。合作医疗机构应当掌握该医生集团人员信息。”

也就是说，一旦患方和医生集团发生医患纠纷，患方可以找所依托的实体医疗机构行业主管部门申请处理，然后医疗机构和医生集团按照事先的合同约定，进行赔偿。

这就意味着，医生集团成为了政府部门认可的具有承担医疗纠纷责任的法人主体，这对于医生集团的对位来说是一大提升。

当然为了保障医生集团医生及患者的利益，济南政策明确要求，医生集团应当为医师购买医疗责任保险。

医生集团与医疗机构合二为一时代来了！

关于医生集团的类型，《办法》还明确将医生集团分为4种类型：设有自身实体医疗机构的医生集团、依托其他实体医疗机构的医生集团、经纪服务型医生集团、信息服务型医生集团。

《办法》表示：拟设置有自身实体医疗机构的医生集团，经过行政审批服务部门进行执业登记资料审核和现场审核，审核合格的，发给《医疗机构执业许可证》，并在《医疗机构执业许可证》副本备注“允许开展医生集团活动”。

也就是说，未来医生集团举办的医疗机构，经过审批，可以获得“允许开展医生集团活动”的执业许可。

因此，整个管理办法读下来，最大的亮点就是，不仅将医生集团纳入政府监管体系，医生集团的地位也迎来了巨大提升，相信政策正式出台后，山东乃至全国，又将迎来新一轮医生集团浪潮。

附件1：济南市医生集团管理办法（试行）

（征求意见稿）

第一章 总 则

第一条为规范和加强医生集团管理，保障医疗质量和医疗安全，促进济南市卫生健康事业快速、可持续发展，根据《执业医师法》《医疗机构管理条例》《医疗机构管理条例实施细则》《山东省医疗机构行政许可及备案管理规程》（以下简称《管理规程》）和《济南市卫生和计划生育委员会 济南市工商行政管理局 济南国际医学科学中心管委会关于明确医生集团登记注册有关问题的通知》等法律法规和政策精神，结合本市实际，制定本办法。

第二条本办法所称医生集团包括设有自身实体医疗机构的医生集团、依托其他实体医疗机构的医生集团、经纪服务型医生集团、信息服务型医生集团。

第三条卫生健康行政部门为医生集团的行业主管部门，市场监督管理部门、行政审批服务部门等在各自职责范围内负责相关工作。

第二章 医生集团的注册登记

第四条 设立医生集团应当在市场监督管理部门进行商事主体资格登记，可申请经济类型为合伙制或公司制。医生集团的出资人可以是法人，也可以是自然人，出资人数不得少于3人。

第五条 商事主体资格登记时，医生集团可以作为行业使用。根据《2017年国民经济行业分类（GB/4754-2017）》归属到“卫生和社会工作”大类。登记名称原则上为“地域名称+申请设置方识别名称+医生集团+（管理）有限公司”。

第六条医生集团的医师，应当依法取得相应执业资质，在实体医疗、预防、保健机构注册。从事医疗经纪服务的医师，在机构注册后，可以在企业住所开展相应的医疗经纪业务。从事医疗、预防、保健业务的医师，经注册后按照注册的执业地点、执业类别、执业范围执业，从事相应的医疗、预防、保健业务。

第三章 医生集团的执业登记与备案

第七条从事医疗经纪服务的医生集团，应当具备满足工作要求的设施设备，可以不在行政审批服务部门进行执业登记。市场监督管理部门办理注册登记后，应在5个工作日内将基本信息推送至同级卫生健康行政部门、行政审批服务部门。

第八条从事医疗信息服务的医生集团，参照国家卫生健康委员会和国家中医药管理局组织制定的《互联网诊疗管理办法（试行）》、《互联网医院管理办法（试行）》、《远程医疗服务管理规范（试行）》进行管理。

第九条拟依托其他实体医疗机构申请设置医生集团，应当向依托的实体医疗机构执业登记机关提出设置备案申请，并提交以下材料：

（一）《营业执照》；

（二）设置医生集团备案书；

（三）设置可行性研究报告；

（四）医生集团负责人的简历、居民身份证复印件；

（五）卫生技术人员名录；

（六）申请设置方与实体医疗机构共同签署的合作协议书；

（七）委托办理的，还应当提供授权委托书、委托人和被委托人居民身份证或者其他有效身份证明。

第十条行政审批服务部门受理符合第九条的设置备案申请后，依据《医疗机构管理条例》《医疗机构管理条例实施细则》的有关规定进行审核，在规定时间内作出同意或者不同意的书面答复。批准设置的，出具《设置医生集团备案回执》，并在依托的实体医疗机构的《医疗机构执业许可证》副本上备注“允许开展医生集团活动”。

第十一条拟设置有自身实体医疗机构的医生集团，自身实体医疗机构拟设置为三级的，根据《管理规程》，向有审批权限的行政审批服务部门提出设置申请，并提交以下材料：

（一）《营业执照》；

（二）设置医疗机构申请书；

（三）设置可行性研究报告；

（四）选址报告和建筑设计平面图；

（五）资信证明；

（六）医疗机构法定代表人和主要负责人的简历、居民身份证复印件；

（七）卫生技术人员名录；

（八）委托办理的，还应当提供授权委托书、委托人和被委托人居民身份证或者其他有效身份证明。

第十二条行政审批服务部门受理医生集团提交的三级医疗机构设置申请后，按照有关法律法规和规章对设置申请材料进行审核，审核合格的，发给《设置医疗机构批准书》。医生集团取得《设置医疗机构批准书》后，按照有关法律法规和规章申请执业登记。行政审批服务部门进行执业登记资料审核和现场审核，审核合格的，发给《医疗机构执业许可证》，并在《医疗机构执业许可证》副本备注“允许开展医生集团活动”。审核不合格的，将审核结果和不予批准的理由以书面形式通知申请人。

第十三条拟设置有自身实体医疗机构的医生集团，自身实体医疗机构拟设置为二级及以下的，根据《管理规程》、《山东省卫生计生委 山东省中医药管理局关于转发国家卫生健康委<关于进一步改革完善医疗机构、医师审批工作的通知>的通知》，向有审批权限的行政审批服务部门提交执业登记申请。行政审批服务部门进行执业登记资料审核和现场审核，审核合格的，发给《医疗机构执业许可证》，并在《医疗机构执业许可证》副本备注“允许开展医生集团活动”。审核不合格的，将审核结果和不予批准的理由以书面形式通知申请人。

第十四条依托其他实体医疗机构的医生集团，双方合作发生变更或失效等情况时，需要向行政审批服务部门提交双方签署同意的协议书。行政审批服务部门在所依托的实体医疗机构执业许可证副本上进行备注。

第十五条有下列情形之一的，不得担任医生集团负责人：

（一）无民事行为能力人或者限制民事行为能力人；

（二）被吊销医疗机构执业许可证的医疗机构负责人；

（三）被吊销执业证书的医师；

（四）法律、法规规定的其他情形。

第十六条医生集团的命名应当符合《医疗机构管理条例》及其实施细则、《管理规程》关于名称的相关规定，执业登记名称原则上为“地域名称+申请设置方识别名称+医生集团”。

第四章 执业规则

第十七条医生集团开展诊疗活动的范围应当与医师执业范围一致，并在合作医疗机构的诊疗科目范围内开展医疗服务活动。

第十八条医生集团开展诊疗活动应当符合医疗管理要求，符合国家或行业学协会制定的诊疗技术规范和操作规程，建立医疗质量和医疗安全规章制度。

第十九条医生集团的医师应当能够在国家医师电子注册系统中进行查询，医师的主执业机构可注册在所依托的实体医疗机构。

第二十条医生集团组织有资质的医务人员到其他有资质的医疗机构从事医疗服务，需要与该医疗机构签署合作协议，明确各方在医疗服务、医疗质量、医疗安全、隐私保护、医疗纠纷预防和处置等方面的责权利。合作医疗机构应当掌握该医生集团人员信息。鼓励有条件的医疗机构通过人脸识别等人体特征识别技术，加强医务人员管理。

第二十一条医生集团的医务人员在合作医疗机构进行执业活动，不需进行多机构备案。

第二十二条医生集团发生的医疗服务不良事件和药品不良事件按照国家有关规定上报。

第二十三条 医生集团应当为医师购买医疗责任保险。

第二十四条医生集团开展诊疗活动应当符合分级诊疗相关规定，与依托的实体医疗机构功能定位相适应。鼓励三级医院的医师参加医生集团，通过协议、合同等方式，为下级医疗机构提供同质化医疗服务，提高基层医疗服务能力和效率，促进优质医疗资源下沉。

医生集团可以提供家庭医生签约服务。

第五章 监督管理

第二十五条医生集团与其依托的实体医疗机构应当严格按照国家法律法规加强内部各项管理，建立完善的管理制度和服务流程，保证诊疗活动全程留痕、可追溯。

第二十六条卫生健康行政部门、市场监督管理部门、行政审批服务部门依据各自职责，对医生集团共同实施监管。设有自身实体医疗机构的医生集团和依托其他实体医疗机构的医生集团，均由实体医疗机构的执业登记机关进行监管。

第二十七条卫生健康行政部门应当将医生集团诊疗服务纳入当地医疗质量控制体系，相关服务纳入对实体医疗机构的绩效考核和等级评审，开展线上线下一体化监管，确保医疗质量和医疗安全。

第二十八条医生集团的医师应当确保完成主要执业机构规定的诊疗工作。

第二十九条县级以上市场监督管理部门和行政审批服务部门应当向社会公布医生集团名单及监督电话或其他监督方式，监管部门应及时受理和处置违法违规医生集团诊疗活动的举报。

第三十条卫生健康行政部门应将医生集团纳入全市医疗机构不良执业行为记分管理信息系统。探索建立医生集团和医务人员信用管理信息系统，将医生集团不良执业行为记分纳入信用管理指标体系，及时向社会公开。

第三十一条患者与医生集团发生医疗纠纷时，应当向所依托的实体医疗机构行业主管部门提出处理申请，按照有关法律、法规确定法律责任。医生集团和合作医疗机构按照合作协议书承担相应法律责任以及医疗质量安全、医疗纠纷预防和处理等责任。

第三十二条医生集团和医务人员在开展诊疗活动过程中，有违反《执业医师法》《医疗机构管理条例》《医疗纠纷预防和处理条例》《护士条例》等法律法规行为的，按照有关法律法规处理。

第三十三条下级卫生健康行政部门未按照《医疗机构管理条例》和本办法管理医生集团的，上级卫生健康行政部门应当及时予以纠正。

第六章 附 则

第三十四条本办法未尽事宜，按照《执业医师法》《医疗机构管理条例》《医疗机构管理条例实施细则》《管理规程》等规定办理。

第三十五条本办法自2019年 月 日起施行，试行3年。

纵横四海

这个专科远程医疗联合体O2O平台，为何能年纳税六个亿?

2017-07-10

在医疗生态圈里，北京远程视界集团最初从基层切入，发展至今已形成四大版块：一是远程医疗医联体，二是健康城市创建，三是健康公益项目，四是健康产业扶贫。

作者 | 万笑笑

来源 | 中国县域卫生

“员工超过5000人，旗下15家子公司，总融资额过10亿元，年营业额60亿元，年纳税6亿元，线上医生10万名，年远程会诊量20万例，健康扶贫公益基金累计援助2个亿……”2017年6月23日～24日，在四川成都举办的第三届中国医生集团大会上，集团党总支书记、副总裁陈志勇仅用几组数据，即勾勒出中国远程医疗领航者——北京远程视界集团的宏大规模。

北京远程视界集团党总支书记、副总裁陈志勇

北京远程视界集团是目前国内规模最大的专注专科远程医疗联合体O2O平台，中关村国家级高新技术企业。

在韩春善看来，只有让更多拥有医疗行业经验、对医疗管理有深刻认识的医务人员参与到医改中，参与到医生集团中，中国的医改才有未来，医生集团才有希望。这也是他因事务繁忙无法亲自出席医生集团大会，但特别委派集团副总裁陈志勇代为参加的原因。

在医疗生态圈里，北京远程视界集团最初从基层切入，发展至今已形成四大版块：一是远程医疗医联体，二是健康城市创建，三是健康公益项目，四是健康产业扶贫。

远程医疗是重要抓手

北京远程视界集团从2012年创建开始，经过五年的发展，从最初只有一个眼科专科发展到今天运营包含眼科、肿瘤、妇产等在内的11个专科医联体。在每一个专科医联体依托的资源里，既有国内知名的综合和专科医院，又有国字头的协会和国字头的基金会。

这些专科医联体分为三个板块，云平台、海终端和智服务。三个版块中既涵盖远程医疗、移动医疗，又包括健康管理和家庭医生服务，同时还有人口健康信息系统和区域卫生信息平台。此外，海终端主要是围绕这些专科所产生的各种设备耗材。

北京远程视界集团的战略模式分三个阶段：

第一个阶段是B2B，侧重机构联合。北京远程视界集团通过远程医疗把委属直管医院，地市级医院，县级医院，以及乡村卫生院等各级医疗机构联合在一起，利用B2B模式，编织远程医疗协作网络，联合各级医疗机构打造医联体、医共体、专科联盟等专业合作机构。

第二个阶段是O2O，重心在医生，这也恰恰是医生集团的机会。北京远程视界集团以互联网工具为媒介，一方面链接互联网专科医院，智能医生工作站，另一方面将家庭医生、专科医生与患者紧密联系在一起。

医患双方线上沟通，患者在医生指导下做身体检查。这打破了看病求医“三长一短”（挂号时间长、等待时间长、缴费时间长、看病时间短）及各级医疗资源不均衡的问题，对解决看病难起到积极作用。

第三阶段是HMO的健康维护计划。北京远程视界集团自主研发远程医疗机器人，健康体检一体机，智能健康穿戴式设备等，通过对数据资源的整合与共享，实现个性化远程医疗服务。将云端、家庭终端与可穿戴设备组合成医疗物联网，为家庭提供健康管理、护工培训及远程医疗等服务。

“健康城市”加速度

健康城市创建的缘起，是因为北京远程视界集团在医院客户拓展到1000家以上时，发现这样做效率并不高。经过审慎的调研与思考，提出“健康城市”这样一个概念，即通过政府引领来签约医院。

为做好健康城市，北京远程视界集团专门成立了一项专项基金——互联网+健康中国专项基金，用于健康城市方面的资金需求。这个项目的资源，主要通过医院协会的疾病检测管理委员会，医学院健康中国做基层设计，然后向一些贫困地区赠送筛查车和筛查设备。

同时，北京远程视界集团还在配合国家卫计委和医学科学院做大健康的数据共享平台，以及跟中国疾病控制中心等顶层设计机构做全国慢病防治综合示范区。

“健康公益”雪中送碳

医生集团的发展要解决三个问题，第一是在行业内要有权威的地位，因为每一个专科医生集团都对应有自己的医学会组织；第二是医生集团的支付方式；第三是需求，医生集团要找到需求。

北京远程视界集团的解题方法是，针对旗下运营的11个专科医联体，为每个专科都配套设置一个专项基金。这个专项基金可以做两件事：一方面对医生进行培训，另一方面对贫困患者进行补贴，包括对医生的劳务费补贴和支出。

北京远程视界集团最为专注的一个项目是“集善扶贫健康行”活动，这也是他们在做的规模最大的捐款。从2015年8月份到2016年8月底，已累计捐款1.85亿，后续还有针对癌症基金会，肝炎防治基金会的各项捐款，用于医生的培训和贫困患者的救护。

在“集善扶贫健康行”活动中，北京远程视界集团不断在基层医院服务贫困患者。以白内障手术为例，医保能报80%—90%，剩下自付部分大概在800—1200元之间。白内障患者如果在北京远程视界集团的合作医院做手术，就可以由当地医院向基金提前提出申请，按照流程审批，把现金补贴到患者手里，相当于患者免费做白内障手术。

“健康扶贫”创新思路

“穷则独善其身，达则兼济天下”，今天的北京远程视界集团在强化自身发展的同时，更想要带动相关行业、相关地区的发展。集团通过启动“百县健康产业扶贫计划”，以国家级贫困县为对象，为选定贫困县投入超过一亿元资金，带动符合当地特色、资源条件及产业基础的一个健康产业细分领域，并培育至少一家具有上市潜质的优质公司，以健康产业发展的动能，拉动这些地区尽快脱贫。

纵横四海

专访张强：成立医生集团这四年

他是用一把手术刀把自己“割”出体制的中国医生集团第一人

“我这四年一路走来还是挺孤独的，且褒贬不一。刚成立医生集团那时，有人说你就几个人还叫什么医生集团，而且还以自己的名字命名，显得很自恋。也有人说医生集团是肯定走不远的，我记得当时还有一篇文章叫《医生集团注定要失败》，很多媒体都有转载。”近期，张强医生集团创始人张强在接受第一财经专访时如此表示，“这几年做下来，我觉得要想复制医生技术团队容易，但是张强医生集团却不好复制，这也是为什么我们之前走了弯路，过去我们想用扩散的思维来做医生集团，发展十几个专科，但很难找到合适的带头人，现在觉得与其做大不如把强项变得更强，把已经培养出来的4棵‘大树’长长好会更容易发展。”

作为中国第一个医生集团的创始人及首席执行官，在过去的4年，张强的一举一动颇受业内关注：他是中国最受关注的“创业医生”，传统医生破局走出体制这条不被看好的路能否走下去，对于中国众多的医生、资本甚至体制而言，意味不凡。

建立技术壁垒是关键

和以往民营、私立医院不同，如果在网络上搜索张强医生，很难直接跳到一个和他相关的医院或者合作中心，更多的是对这位创业医生以及他创办的医生集团的报道，还有就是有关“静脉曲张门诊治疗手术”的议论以及介绍。

静脉曲张当日手术，曾经是张强医生集团拿手的“武器”之一，用他的话说，静脉曲张手术，公立医院往往需要开刀住院至少两三天。现在，在他那里，由于引进了来自法国的最新技术，手术完病人就能行走回家，不需留观，用门诊治疗替代了日间手术。这一新技术的复发率低于百分之三，而在国际上，静脉曲张手术的平均复发率达到20%~30%。

回应自己团队与公立医院的区别，张强非常自信，“做哪一行都要有技术壁垒，我的这个手术就是技术壁垒，他们（指患者）在公立医院很难做到，而且我们这里做过的手术反响都很好。”

依托这一技术，张强把“静脉曲张手术”做成了这个医生集团的招牌，这是他打出“张强医生集团”名片的第一个杀手锏。从2014年7月医生集团成立，到2015年的上半年，张强医生集团的手术量急速上升，单日最高手术量达到15台。

“我们医生集团从成立开始就是盈利的，这种状态一直持续到我们融完资。”张强透露，“当时我一个人主刀，以此维护十多人的团队开支。”这种日子一直持续到融资结束，在他眼中，从孤军作战到成立医生集团，融资结束也意味着自己身份的一个转变：从主刀医生正式向创业者、企业家转变。

2016年1月8日，张强依托自有的公众号平台发布一篇文章《资本，你拿什么吸引医生集团》，宣布正式重启融资，在这之前，张强曾经退回了5000万的首轮融资款项，“我们还没有想清楚如何使用资本。”张强如此解释第一次退回融资款的事件，而这次重启融资，额度提升到了一个亿，并且计划在三周之内初步谈成融资事项。

断臂

2016年4月，张强通过微信朋友圈宣告此轮融资完成，实际融资额度为数千万人民币，在当时，这笔资金的规划是用以复制30个专科领域的“张强集团”。

那时，中国的医生集团在投资圈内的追捧程度也正逐渐上升，更多的医生集团如雨后春笋般冒出，包括冬雷脑科、杏香园等一批较成熟的医生集团开始浮现。

张强当时和资本方的计划是，将已有的张强医生集团模式再复制30个，成为拥有30个专科的综合医生集团。

“但现在来看，当时的想法是理想化的。”张强说。因为其后的时间发现，要想复制30个“张强集团”并非想象中容易，“人”这一关就很难过。

“我要复制30个张强集团，意味着要找到30个企业家张强来对自己的团队进行管理。复制医生张强容易，企业家却难。”他说，“做很多的专科我们也没有把握做到第一，但是医生集团要做就得做第一品牌，第二品牌要想生存下去就很困难。”

打定主意进行转型的节点，张强原计划孵化9个专科集团，但在那段时间里，他砍掉了5个，仅留下了原有的“王牌”——静脉曲张手术团队、女性肛肠、男性乳房发育、疝外科四个团队。

“我现在的目标不是把小树变成大树，而是把已有的这四棵大树长长好，其实仅仅是静脉曲张手术这一项市场容量就已经很大，够好几家公司来分享份额。”张强说。

“现在我们这里的主诊医生阳光年收入大多在20万到70万之间，这个相比传统的三甲医院的收入，还是有竞争力的。”张强说。

兴业证券报告显示，截至2017年6月，中国已经注册并且初具规模的医生集团达到160家，而如果前去查询工商注册信息，相关的医生集团数量甚至上千家不止。

新兴医疗体正在蓬勃发展。作为最早和张强团队签约的医院主体，和睦家董事长李碧菁在接受第一财经采访时表示，现阶段医生集团的发展实际还有不少障碍，“合适的平台”就是其中重要的一项。

“医疗需要落地的地方，这样的平台需要可以提供稳定的服务，包括检查检验、人才队伍的质量也需要有保证。”李碧菁说。

现阶段，张强团队的合作平台主要有三类，其一是自营的诊所进驻商业医疗中心，也就是业内常说的Medical Mall,其二是和医院合作，其三，也是最新刚刚进驻的杏仁医生的日间手术中心。

在杏仁医生那里，还有很多和张强相类似的医生集团，有的规模还很小。

“医疗行业里面其实有三个主要的角色，一个是政府，一个是医生，一个是医院。在公立体制里面，这个是一体化的结构，就是公立医院，但是在非公立医院或者市场化体制里面，他们的角色是分开的，政府是一个主导的角色，医生是临床服务的角色，他是建立他的品牌，做临床知识的相关学习的工作，还有职业地提供服务，医院是平台。”杏仁医生创始人马丁在回复第一财经采访时表示，“医生一旦从公立体系跑到非公立体系，如果他没有能力，他就不会生活得那么好。所以医生集团最大的优势是可以帮他去具备这个能力，比如张强医生，不管从病人前期的准备，到术中、到术后，都有完整一套一个流程和体系和方法，这很重要。”

“一般的医生想成为另一个张强是难的。如果发展慢的我们干脆停掉，如果发展快的我们就强上加强，一定要做成行业的标杆。所以我们现在目标很清楚，要做行业标杆。”张强说。

（实习记者徐驭尧对本文亦有贡献）

纵横四海

医生集团的四种商业模式

　随着医生多点执业政策的放宽，医生集团如雨后春笋般呈现，各路能人显身手，积极探索着适合自己的商业模式。是跳出体制大干一场，还是留在体制之内小心求索？是在某一专科领域深耕，还是搭建多学科交流互助平台？纵观体制内外大大小小几十个医生集团，无外乎“医生主导”、“体制内分级诊疗”、“平台化”以及“管理服务组织”这四种商业模式。

　　一、医生主导模式（PHP模式）

　　PHP模式即Physician Hospital Partnership，在美国已应用多年，经由张强医生集团进入大家的视野。其核心内容是医生成为主导，医生团队与医院签订合作协议，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。医生主导的医生集团以专科为主，其医生多已脱离了体制。典型的有张强医生集团，万峰医生集团。

　　在PHP模式中，医生不再是医院的雇员，而是以一种平等的方式与医院展开合作。收入方式也因此改变：医生通过自己的服务获得收入，但支付方不是医院也不是医生集团，而是保险公司。

（商业模式——医生主导的医生集团）

　　显然，在PHP模式中，医生是整个医生集团的灵魂。医生的个人品牌是否够硬，是否拥有一定量的“粉丝患者”，在某个细分领域是否有足够的影响力，都是决定这个医生集团早期能否生存下去的决定性因素。整个医生集团的运营都围绕医生展开，采用类似于经纪人的模式，医生只负责提供医疗服务；患者的接洽、随访，医疗资源的协调等，则由医生集团安排专人负责。PHP模式下的医生集团主要面向高端人群，为其提供个性化的诊疗服务。此外，也面向基层医院，具有一定的公益性质。

　　二、体制内的分级诊疗模式

　　与源自美国的PHP模式相对应，体制内的分级诊疗则更具有“中国特色”。其核心内容是医生不离开体制，8小时之外多点执业；利用医生连接高端医院和基层医疗机构，实现分级诊疗，促进医生资源由大型医院向基层医院平移；医生的收入来源于提供医疗服务获得的增量收益。大家医联则是其中的典型。

　　体制内的分级诊疗是中国医改转型时期的产物，医生多点执业政策刚刚放开，医生尚处于跃跃欲试的观望状态。一个风险较低的体制内多点执业平台，无疑给医生提供了一个很好的试水机会。

　　在这种模式下，医生集团以医院为模块实现业务对接，是沟通高端医院和基层医院的桥梁。一方面，方便基层医院病人转诊，享受高端医院优质医疗资源；另一方面，为医生提供了多点执业机会，向基层医院输送技术和人才。通过分级诊疗，使得有限的医疗资源得到充分的应用，可有效缓解大医院的压力，方便患者在基层医院就医。但医生仍受雇于医院，属于医院的无形资产，其体制内的身份不曾改变。通过医生集团将“走**”合法化，医生所得收入也需与医院分成。

　　三、平台化模式

　　平台化模式的医生集团，是互联网思维在医疗领域的积极尝试，其核心内容在于弱化医院的角色，搭建医生和患者直接沟通的平台；借助移动互联网技术，实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，随时为全国的患者提供服务；医生通过提供服务获得收入，集团则通过管理收取费用。典型的有挂号网旗下的微医集团，杏香园医生集团，健康微能量等。

（商业模式——平台型医生集团）

　　在平台模式中，集团担任的角色是一个信息的发布整合平台。医生在平台上发布信息，患者在平台上寻找资源，尽可能的通过信息的公开透明促使资源合理分配。应用互联网O2O模式，提供挂号、加号以及转诊服务。对于患者，可就近就医，减少异地就医带来的诸多不便；对于医生，借助平台对多学科的整合，有效的分诊，可使医疗资源得到最有效的运用。

　　四、管理服务组织模式

　　医生集团作为一个企业或是社团，终究离不开运营和管理。而医生集团的核心领导者多为科班出身的医生，在医生集团的管理上，多少有些吃力。于是这样一个“医生集团的集团”就应运而生了，其核心在于不涉足具体医疗事务，负责医生集团的运营管理，法务支持等，能提供专业管理技术的收费性服务组织，具有专业化的服务和成本管控能力。通过收取加盟费和管理费营利。医师可与管理服务组织签约。中欧医生集团是其中的典型。

　　管理服务组织模式的医生集团作为医疗运营支持组织，在美国已有一定的基础，随着医生集团功能的细化，大有可为。

　　上述几种商业模式，各有千秋。医生主导的医生集团跳出体制，享有最大的自由，积极学**西方已有经验，重塑医生和医院之间的关系，开辟出一片新天地。但是，患者多年来的就医**惯在于选择医院而非选择医生，医生的个人品牌能否在与大医院的品牌竞争中取胜，尚不可知。体制内的分级诊疗走的保守路线，成立门槛较低，风险较低，暂不触及体制变革。为医生提供多点执业的平台，将医生8小时外空余时间充分利用起来，有助于实现分级诊疗。目前采用这种模式的医生集团数量最多，但质量良莠不齐。是仅仅将“走**”合法化还是能发挥多学科多医院的加和效应，我们拭目以待。平台化模式是互联网在医疗领域的创新应用，采用O2O模式直接沟通医生和患者，借助信息的公开透明实现资源有效配置。但由于缺少关联医院的支持，提供的服务仅停留在分诊、加号等初级阶段，难以深入到具体的诊疗过程之中。管理服务组织模式在国外已发展成熟，但在医生集团尚处于萌芽阶段的国内，“医生集团的集团”更多的是一种理念。不过，随着医生集团的发展，专业化的集团管理会发挥愈加重要的作用。

　　这是一个很好的时代，医疗投资“非禁即入”，社会办医如火如荼，多点执业积极推进……医生集团在这样的背景之下应运而生，上下求索，必定会给医疗体制改革，带来一抹鲜亮的色彩！

　　他山石：国外医生集团那些事儿

　　国家卫计委《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》的发布，以及浙江、广东等地相关政策的陆续出台，犹如一声声春雷打破了医疗行业静寂多年的天空，而国家对多点执业政策的逐步放开也使越来越多的从业者把目光聚焦到“医生集团”这个词上来。作为平均领先国内医疗发展二三十年的美国，似乎在面对“医生集团”时更有发言权。

　　诚如相关人士的解读，多点执业或只是自由执业的过渡形式，向“医生集团“靠拢将或成为一种趋势。有数据显示，这种趋势日趋明显。

　　基础数据一

　　在美国，放弃同医院签订个人雇佣协议而成为一名自由执业医生，通常有两种选择，或是成为独立执业的医生，或是加入医生组织进行团体执业。根据SK&A公司2015年1月发布的报告统计，全美约有284,364个医生执业团体，其中56.06%是仅有一名医生坐诊的独立执业，而超过20人以上的医生集团也达到2,936个。

　　基础数据二

　　有报道称与2012年相比，2013年美国独立执业医生从21%减少到15%。

　　其主要原因是由于高额的诊疗配套设施投入以及与病人和医保对接的成本增高趋势明显，不愿在诊所行政运营上费神的医生开始走向医院或是较大的医生集团，独立执业医生占主体的格局，大有可能被分流而由医生集团这种新的模式所取代。

　　随着这种趋势的改变，许多小型医生组织纷纷寻求医院和大型医疗集团的并购，或是同其他医生组织合并成为较大的医生集团。相比受聘于医院，加入医生集团的医生不仅在收入方面有所提高，同时在比如行医方式等方面也拥有更多话语权。

　　医生集团的发展促进了医生的价值回归，也在一定程度上对医疗服务行业利益分配机制进行再塑。正是由于医生集团这股重要的变动力量，使得医院和保险公司对其进行积极争取。结合历史的发展轨迹来看，在美国，医生集团的主要运作模式为分别和医院以及保险公司进行结合，结合方式及程度依据医生个人价值的判断和选择。

　　总体来说，选择同医院合作的医生集团（Hospital-Physician Integration）在美国占大多数，按照同医院的亲疏关系逐渐形成了多种医生集团模式，比如相对自由的独立医生组织（Independent Physicians Association，IPAs），医生可以保留自己的独立性，同时也可以通过团体执业合同获得更好地医疗费用支付；而对于完全一体化组织（Fully Integrated Organization，FIOs）内的医生，则更像是医院的雇员，在享受高比例固定工资的同时，也失去了同期在其他医院看诊的机会并可能更多地面临道德风险。

　　那些选择与保险公司结盟的的医生集团，旨在通过调整服务模式从而更好地控制成本。与中国的医疗保险体系构成不同，由美国政府买单的社会医保只涵盖特定人群（如军人、儿童、低收入人群或是65岁以上的老人等），私人医疗保险由于市场化程度高所以种类繁多，其中自选保险计划（Preferred Provider Organization，PPO）、健康维护保险计划（Health Maintenance Organization，HMO）和责任保险计划（Accountable care organization，ACO）为主流的三种私人医保模式，而带有HMO组织成分的凯撒医疗集团（Kaiser Permanent）是为数不多与保险公司深度融合的具有代表性的医生集团。

　　凯撒医疗模式的雏形形成于上世纪30年代，建筑公司老板凯撒为了解决雇佣工人及家庭成员的医疗保险问题，与一名叫加菲尔德（Garfield）的医生签订合同，每月为每名工人预付1.5美元作为工伤医保费用，同时从工人工资里扣除5美分转给加菲尔德医生的诊所用于工伤以外的其他医疗费用。二战后，工人被遣散，凯撒继续和加菲尔德医生继续合作，筹建医疗保险集团，最终发展成了今天的凯撒医疗集团。如今，凯撒集团为上千万人提供医疗服务，是美国最大的医疗集团。

　　凯撒集团的医院主要分布在美国西部，特别是加利福尼亚州，各地区的凯撒医院均为独立经营，基本架构为保险公司、医院集团和医生集团三位一体。凯撒集团有自己的健康保险机构（Kaiser Foundation Health Plan）,负责管理受保和财政等业务；凯撒医院集团（Kaiser Foundation Hospital Cooperation）拥有并管理凯撒集团旗下的所有医院，并提供除医生外的服务人员；凯撒医生集团（Permanente Medical Group）管理凯撒旗下的医生团体并为凯撒会员提供医疗服务。凯撒医生集团中有一半为专科医生，供职于凯撒集团下设的集医教研于一体的国家级医疗中心，主要从事疑难重病的诊治；另一半主要为家庭医生，在医疗中心周围的诊所负责提供一般疾病的诊治。边远地区则派出护士或通过远程医疗等方式向会员提供预防保健、医疗和健康管理等综合性服务。

　　凯撒集团是一个自负盈亏的非营利医疗机构，通过审核的客户可以向凯撒健康保险机构购买不同等级的保险从而成为凯撒会员并享受与保险等级相应地医疗保健服务，预付的保费用于支付医院和医生，医生通过对会员进行健康管理，使其不生病或少生病，除了能减少病人就医的共付费用之外，还可以降低医疗成本，节约大量医药支出费用用于医生的收益分配。在形成的这三层合作关系中，凯撒保险公司仅向凯撒医院和凯撒医生团体付费，凯撒医院设施使用权仅向凯撒医生团体内的医生开放，而团体内的医生也只能在凯撒医院执业，并且只能为购买凯撒保险的会员提供服务，凯撒集团结余利润由医生与集团共享。凯撒集团的这种模式在实现筹资支付体系和服务提供体系整合的同时，也实现了患者和医生利益的整合，通过将保险、医疗服务、医疗产品进行融合来为用户提供闭环服务，进而控制医疗费用并提高服务质量，以便集中化控制医疗成本和风险。

　　（凯撒医疗集团框架）

　　纵观美国医生集团的发展历程，无论是同医院还是保险公司合作都已成为常态，医生集团相对独立的天然属性可以更好地激发医生的积极性，同时多样的医疗服务方案也能最大限度地降低对医疗资源的浪费和可能面对的道德风险。

　　而我国在公立医院改革以及医生多点执业放开的背景下，也有越来越多的医务工作者和投资人开始将目光投向医生团体执业。尽管我国医生集团的发展尚处萌芽阶段，但体制内外的医生集团都在不断摸索适合自己发展的运营体系和商业模式，无论是寻求医院合作的张强医生集团，还是中国平安推出的平安好医生，都是在这波改革浪潮中翻腾的弄潮儿。

　　随着政策的放开以及国民对医疗服务需求的多元化，国内医疗服务的分化势在必行，对医疗资源的高效利用，对医疗服务模式的丰富，以及对医保范围和就医费用的界定，在今后五年至十年将成为医疗行业的发展方向。

纵横四海

中国医生集团的三大主要商业模式

2019年03月07日 来源：看医界

对于初始成立的医生集团，一般会选择多点执业形式开展合作。医生集团进入中国大陆后，医疗界人士很快进行了新形式的探索，目前中国医生集团主要呈现两大形态：1、体制内医生集团；2、体制外医生集团。
据调研，目前，在国家鼓励医生兼职创业的政策引导下，医生集团以体制内形式为主，医生在不脱离体制的情况下合伙成立医生集团多点执业或创办实体医疗机构等。根据《看医界》2018中国医生集团品牌100强入选医生集团的统计数据，过半入选的医生集团为体制内医生集团。其中北京地区较为典型，第一家体制内医生集团诞生于北京，北京地区体制内医生集团比例也较高。而且体制内与体制外医生集团的形式开始走向交叉形态，一些医生集团发起人主要是体制内医生，但逐步全职招募一些医生加盟；一些医生集团由医生辞职创办，但其医生集团的主要力量是来自体制内的兼职医生团队；只有个别医生集团要求医生加入医生集团必须全职加盟。体制内医生集团的优势在于创业代价小，数量多等，劣势在于大多组织松散，一些合伙医生精力不足等；体制外医生集团的优势在于创业者决心坚定、精力足等，缺点在于创业者面临的压力和阻力较大等。

医生集团主要商业模式

1.医生集团的多点执业模式
多点执业是目前大多数医生集团的商业模式之一，以上海10家典型医生集团样本为例，有9家医生集团目前执业点在2个或2个以上，且均组织医生进行跨省域多点执业；北京的10家医生集团样本也均进行多点执业，个别医生集团的执业点超过10个。而且，对于初始成立的医生集团，一般会选择多点执业形式。值得关注的是，以上海的10家医生集团样本为例，半数医生集团在同城的执业点数量在2个及以上；和不同类型（高端私立医院、普通私立医院、公立医院、诊所等）的医疗机构合作以满足不同层次的患者需求是重要原因之一。

2.医生集团的技术帮扶及专科、学科共建模式
由于第一批医生集团主要诞生于医疗资源比较发达的北上广等地，医生集团的创始人及合伙人多为大三甲医院背景，因此除诊疗技术的输出外，专科、学科共建也是一种发展模式，一些医生集团与区域医院签订学科、专科帮扶合作协议，帮助提升科室的学术、临床技能水平及管理水平。以上海壹博医生集团为例，就与江西、辽宁等地的医院建立专科共建合作协议，帮助合作医院培训医生手术水平，并定期到合作医院指导手术。在国家推进分级诊疗制度建设的大背景下，医生集团自发推进的分级诊疗医联体建设如星星之火正在燎原，在提高区域医疗技术水平和便捷区域患者就诊的同时，一批医生集团也获得了生存和发展新机遇。

3.医生集团创办或托管运营医疗机构模式
此外，一些医生集团开始创办、运营管理一些实体医疗机构，包括医院和连锁诊所等。在国家放开社会办医准入的大背景下，医生集团创办的一批实体医疗机构快速涌现。优势在于医生集团具有优质的医生资源，劣势主要在于运营管理、市场推广的经验不足。