回溯20年：中国医药CSO发展的“危”与“机”

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回溯20年：中国医药CSO发展的“危”与“机”

       来源：https://mp.weixin.qq.com/s/aePOtzrftYMfZy97lE5KDA
       相关链接：“两票制”后药企税务风险连载 以及 政策解读 （含过票洗钱风险）        

       近两年，搜索CSO出现的新闻总是这样：

       所以，才有了现在大家对CSO的心得体会：

       做CSO的已经被抓了、都垮了、玩不转了…

       这行有人唱衰，也有人期待，毕竟前方也有上市公司。只要你身处其中，就不得不思考如何生存与发展的问题……

       正视：CSO发展历程

       很多人都认为CSO是医药行业“过票”工具，但它也有自身定位与价值：CSO，指第三方外包销售，它受制药公司销售委托，承担商品销售、推广服务工作。

       2006-2008年，是国内CSO发展阶段。那时，CSO在国外大规模发展，国内也有相对成功的CSO公司。原因是重研发的企业更倾向于将销售环节交由 CSO 负责，毕竟具备灵活性，且有销量保障；外企也因在中国缺乏团队与渠道，需依赖CSO将产品引入中国市场。

       据头豹研究院，2014-2018 年，中国医药CSO行业的市场规模由106.8 亿元增长至 424.1 亿元，年复合增长率高达 41.2%；未来5年，医药CSO行业市场规模将以25.1%的年复合增长率持续增长，到2023年，市场规模有望上升至 1,390.3 亿元。

       但它迎来转折点是在2017年，当年两票制全面落地后，全国共有49413家公司完成医药CSO注册。

       CSO服务很明显属于轻资产，投资成本相对较低，行业准入也简单。两票制后，野蛮的传统代理企业披上CSO之名，从事“过票”“挂靠”等业务。

       因面临合规压力，从2017年1月到2018年8月，全国有近 4 万家从事医药 CSO 相关业务的企业主动或被动关停。（与上述新注册的数据对比，也挺有意思）

       探寻：CSO“消失”原因

        CSO在中国本土的演化变形，渐渐脱离其本质。网上有文章提到，真正能成为CSO的企业，不足5%。截至2020年，仅7成医药CSO企业约10万家存续，其余CSO半路“失踪”。
        更多的CSO正被国家所打击，这些被打击的企业主要存在以下几种情况：
       ①无真实业务，无人力进行日常经营；②以清单代替票据、无合法票据、出具虚假票据，偷逃国家税收；③采取给予回扣等非法手段促销，引发商业贿赂。
它们被查处的最大问题是——证据链。国家《企业所得税税前扣除凭证管理办法》，对证据链提出“应遵循真实性、合法性、关联性原则”要求。于是CSO被爆出了一系列问题：药企和CSO机构发票必须“四流一致”，药企如何证实“CSO业务流”的真实性？需要哪些业务证据？无票支出又如何处理？

CSO消失还与市场竞争、外部环境有关。

       一个是服务能力单一问题。大量CSO存在营业时间短，90%的人员和公司资源集中在销售部门，而对于市场、医学、商务、风控、法务等配套部门投入较低，因此管理能力和学术推广能力差。同时行业同质化竞争严重，员工薪资待遇也较低，整体离职率与调动率较高，最终渐渐走向被淘汰的末路。

        一个是产品结构与盈利能力问题。据CSO各类产品占比数据，普药占43%，仿制药占23%，医疗器械占18%，OTC产品占12%，创新药仅占4%。大多数CSO销售品种以成熟期的普药以及仿制药为主，随着集采进程加快，CSO公司盈利能力存在风险。

       出路：从行业TOP看发展策略

       在国内，还是有将CSO经营得有声有色、受资本青睐、实现年收益过亿的企业。

       康哲医药通过投资等方式，布局药品生产研发，从而拓展业务范围；泰凌医药逐渐成为国内大型疫苗推广服务商；先锋医药更是将服务范围延伸至东南亚等地。

       他们的成功，有诸多共同点：

       *营销服务的细分化、专业化发展

       例如昆泰，在市场准入领域，围绕招标、医保、进院，为制药企业客户提供环境评估、产品定位、战略制定等一系列营销服务，已逐步进行服务细分和优化；还有企业，注重员工培训，建立业务、财务、税务、法务、商务领域全方位的人才优势，这些都是专业化的体现。

      *保持合规优势

       例如康哲，核心发展路线为学术推广，代表多有医药学背景，因此两票制对其冲击小，也在合规监管日趋严格的情况下抢占了先机；亿腾医药同样如此，专注学术推广，培养专业人才为中国临床医生提供学术支持。

      *顺应数字化趋势

       康哲已开发数字化系统作为管理辅助，提升运营效率；斯麦康也借助SaaS平台，提升管理水平与效率。

       为此，对照成功经验，CSO转型应当把握当下发展趋势：

      1、CSO合规与专业化转型

       没有业务合规，我们离真正的CSO，还有十万八千里。最基本的是，得有真实业务，需要在市场、学术、策划等专业领域运作，定位应该在市场学术层面，而不是原来带金销售那一套，其核心优势得转变为：要么能提供完整解决方案，要么就是某一领域拥有竞争力，如产品营销、市场学术或管理提升等。

      2、CSO数字化转型

       观察之前医药 CSO成功经验，企业只有深耕下去，积累丰富医药行业知识，并且具备高素质的人才队伍以及完善的营销网络，才能不断拓展现有资源。

       其中，“数字化武装能力”也很有必要。疫情期间，数字化营销方式在行业内蓬勃发展，CSO应该及时抓住这种趋势。譬如，直接采用数字化营销系统，实现学术推广线上化运作，改善以往散漫的管理模式，实现人员、业务梳理与监管，提高工作效率。

       【相关阅读】：药企都在提的数字化转型，仅1%企业达成这种内部共识

      3、CSO服务多样化转型

       近两年来，医药行业发展专业化和分工细化的趋势不断增强。伴随着上下游企业对医药 CSO 企业的服务要求不断增多，服务升级成为发展的主要趋势。

       未来，服务升级主要围绕拓展服务领域拓展和服务内容细分来进行，譬如将继续拓展业务范围，进一步向产业链上下游延伸，通过更加完善、全面的服务，带动整体行业持续发展。