专业雇主服务｜SSC中容易被忽略的HR情绪劳动

余清泉

在SSC（共享服务中心）的工作设计、岗位描述和绩效评估中，有个经常被大家忽略的问题，就是大家通常只关注与SSC相关的事务性工作，而忽略了SSC工作的情绪性劳动。事实上，雇员服务是典型的非常有代表性的「情绪劳动」工作。
01 何为情绪劳动？
「情绪劳动」（Emotional Labor），是一种需要投入、抑制或唤起自身情绪来影响他人的工作行为。
社会学家 Arlie Hochschild 最早提出这个术语，他认为情绪劳动是“社会交换过程中的一种姿态”“情绪劳动具有交换价值”。情绪劳动概念最早是在公共服务领域被研究者提出，但实际上所有服务领域尤其是面对面的人工服务领域，如窗口柜台工作人员、门店服务员、接待员、教师、护士、电话或IM客服、咨询师、客户服务、员工关系、社会工作者等，都存在大量的情绪劳动。一个小tips，大部分带“R”的工作——ER员工关系、GR政府关系、CR客户关系……等等，这个“R”就是Relationship关系，大部分都会涉及到情绪劳动。
我们SSC的雇员服务中，通常也包含大量的情绪劳动；我们HR口中经常提到的“员工体验”，有相当大一部分凝结着SSC岗位人员的情绪劳动成果。
02 情绪劳动为何越来越重要？
我们对工作的现有理解很多是来自于工业时代。泰勒科学管理和韦伯官僚主义的管理理念已经深入人心，通常我们在对SSC的管理时也会采取理性分工、层级管控、任务标准、绩效评估等工业管理模式。
近几十年来，我们已经逐步进入服务经济时代。Vargoand Lusch 2004年提出了“服务主导逻辑”，企业主导逻辑正从有形商品转向无形服务，企业导向也从生产者转向客户，企业和客户之间合作从交易型转向关系型。企业应当以客户为导向从事生产和服务，关注客户在价值联合创造中的角色和作用。
更重要的是，我们企业面对的客户、HR面对的雇员也变化了。今天的雇员，90后、00后、Z世代……他们关注体验，他们重视多样化和包容性，他们更加独立，他们更关注体验，更遵从内心感受。
今天，“微笑服务”、“有温度的服务”、“同理心共情”、“客户体验”、“客户满意度”、“口碑服务”……已经成为主流关键词。一家以客户为中心的公司，一个基于客户导向的岗位，一份以客户体验为目标的工作，必然与情绪劳动紧密联系。
03 情绪劳动的主要内容
常见情绪劳动主要包括三个步骤：
1-识别和理解对方情绪，这个也叫“情绪感应”（Emotive Sensing），即能够发现他人的情绪状态并且用感受到的他人情绪状态的信息来决定自己如何应对；
2-按工作岗位所处的职业角色要求，分析、判断自己角色所应该表现出的状态和适宜的情绪，快速形成最优应对方案；
3-根据最优方案实施自我情绪管理，既包括“情绪抑制”（Emotional Suppression）也包括“情绪参与”（Emotional Engagement），引导和唤起对方情绪和行为。
我们可以看到，一方面，SSC情绪劳动对工作人员要求很高，情绪劳动需要“情商”（Emotional Intelligence，指管理自己情绪和体察他人情绪的能力），而且是高水平的情商；以及一系列与心理共情、人际沟通、谈判、协调相关的技能。
另一方面，我们几乎所有的雇员服务，都不只是单纯的知识或者流程事务，都需要情绪劳动输出。SSC包含了大量情绪劳动成分，HR本身是非常依赖于情绪劳动的一项工作，而且越往“雇员体验”“雇员满意度”目标走，SSC情绪劳动越重要。
04 SSC情绪劳动的几个常见误区
我们在日常SSC管理中有几个非常普遍的误区：
1-误以为SSC工作就是纯事务性交付，这是一个普遍存在的误区。有时候往往会不自觉地把SSC的工作当成纯事务性工作来看，你可以看看自己公司现有SSC的指标设计和日常管理，还可以看看市场上对SSC岗位招聘的职位描述，基本都遗漏或者忽略了情绪劳动；但毫无疑问这是一个重要的失误。
2-误以为SSC岗位就是“招个性格好的人”或“招个服务意识好的人”，还有人一直以为女性比男性更适合这种岗位，这些会导致SSC重招聘轻管理、重任务轻专业化建设。但Meredith A.Newman的研究发现样本中的女性和男性员工在进行情绪劳动的水平上没有差别。其实情绪劳动只是一种职业化专业化工作，无论男女都需要专门技能、专业培训和专业管理的；另外，这是整个组织的服务化、客户导向转型，而并非某几个岗位。
3-误以为SSC情绪劳动只是“态度要好”“搞好关系”不需要太多专业技能，这是一种非常片面的认识。实际上情绪劳动非常复杂，有时需要表现出“关爱”（caritas）和“情绪参与”（Emotional Engagement）；但也有时候需要“职业面孔”（professional face），反而要创建出一定的情绪距离，展现专业化、职业化一面。情绪劳动具有层级结构，其中与人相关的服务具有非常高水平的情绪劳动。
4-误以为SSC情绪劳动只是低层级员工的事情，工作设计不合理且升级流转渠道不畅通，严重的会出现“组织或地位屏障”。这种情况的出现往往是高层级的员工只限于收集信息，低层级员工与处于危机中的人交往互动并负责全部沟通解释。例如医生开化验单但让护士去解释结果，教师出题但让助理写评语并传达反馈，ER专家分析劳动争议但刻意回避直接与员工沟通协商……。这也是我们现在在企业HR三支柱转型中要重点避免的一个制度设计陷阱。
5-误以为SSC的唯一目标就是“降本增效”，从而会忽视SSC岗位自身的职业规划发展和情绪问题，这样的认识会造成严重的职业“倦怠”。我听到过很多HR管理者在谈论SSC时，关注点都聚焦在编制、HC、成本、人效等等；目前SSC领域最火热的词是“削减成本”（或“提升效率”）“自动化技术”等。
事实上，今天的SSC正在面临两难：
一方面，时代背景下对SSC工作目标的要求已经从单一的“效率成本”发展到了服务质量、效率和体验的“服务目标三角”，而且“服务体验”的权重正在迅速上升。众所周知，体验和效率本身存在冲突张力。如果处理不好这目标三角的关系，企业SSC很容易陷入“不可能三角”困境，“既要少花钱，又要多办事，还要体验好……”，目标涣散，节奏失衡，进退失据。
另一方面，今天HR的SSC工作人员自身的职业倦怠已经成为一个普遍性问题，这对于本身就从事人力资源管理的HR行业来说相当刺眼。“倦怠”（Burnout）是人力资源管理研究中的一个热门领域，主要表现：“情绪耗竭”、“去人格化”、“低效能感”、“消极自我评价”等。很遗憾，我们今天已经在很多HR自身工作人员身上看到了职业倦怠的迹象……，尤其是SSC部门。
05 几个建议
面向未来的SSC建设，我们需要重视情绪劳动。这里也有几个建议，值得大家在未来不断探索：
1-推动全组织的服务化、客户导向化，树立“服务荣耀”感，从更高角度定义情绪劳动的意义。研究证明，情绪劳动如果缺乏意义会有滑向倦怠的风险，但赋予正向意义会带来内驱力和大幅提升成就感、幸福感。
2-理解清楚服务目标三角、当前企业所处阶段，从而决策SSC在当下所采取的节奏、重点和策略，形成内部共识，明确预期。
3-SSC内部分工设计合理化，畅通沟通渠道，破除组织和地位屏障；鼓励高层管理者、专家直接参与一线客户沟通和客户服务。
4-重新梳理SSC中的情绪劳动，将隐性工作显性化，提炼萃取标准化的SSC情绪劳动技能要求和标准方法论；以此为基准来设计专业化的情绪劳动管理、技能培训和考核管理机制。
5-重视员工体验，也要重视这些为员工服务的员工们的体验。HR自身的安全感和幸福感，是员工体验、员工满意度的根本保障。
中国的HR自身也长期面临资源不足的，我们社保白皮书历年调查显示近80%的中国企业人力资源部门HR人数不足10人，这可能就是国内大多数企业面临的现状。
中小微企业，未必需要自身“硬搭”三支柱，可以适度考虑社会化市场化解决方案；大型企业，可以考虑在全集团范围、全人力资源范围内拉通设计COE、BP和SSC不同岗位HR的职业发展通路。
在HR未来之路上，这是个必答题。
让我们一起来探索。

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