Tax100 税百

  • 在线人数 3266
  • Tax100会员 33577
查看: 157|回复: 0

[51社保网] 新上任的HR怎么开展工作?这是我听到最专业的回答

3400

主题

3415

帖子

904

积分

专家团队

Rank: 10Rank: 10Rank: 10

积分
904
2023-7-1 00:35:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
精选公众号文章
公众号名称: 51社保网
标题: 新上任的HR怎么开展工作?这是我听到最专业的回答
作者:
发布时间: 2023-06-30 07:28
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MDI2MTY2MA==&mid=2652018039&idx=4&sn=93c158d257b2c78b3f9f5594257d97e9&chksm=bda1bd848ad63492c0e0d7a7cabd86387d947830bbcd442bb6f798b10dd3a6f7516b3a4ea8d6#rd
备注: -
公众号二维码: -
文 / Amy 互联网OD领域专家;
来源:HR赋能工坊

要建立大家对新干部的信任,就是想办法烧那三把火:设计和实现“短平快”的近期目标,确定最优先事项、规划速赢(Quick Win)、确保速赢

具体做法,就是基于对组织全方位的了解(例如过往业绩、变革历史、愿景和战略、人员和流程、阻碍和资源、文化和氛围等),诊断业务状况,识别挑战和机遇,根据不同类型的业务特点,采取相应的适合本业务部门的策略和行动计划。

关于速赢的思考不能马虎,不能只Quick,不Win,因为这是建立他人可感知的信任的关键步骤。而且还需要了解自己的个人偏好,技能风格,是否与当前业务状况匹配,扬长避短。



充分理解机遇和挑战,明确角色期待

业务最开始的时候我们把它叫做“创业期”,包括开辟一个新领域,或者到一个新的地区,都属于创业期。创业期挑战成功以后,业务就会走到“持续成功期”;如果这期间出现问题,或者尚未出现明显问题,但需要防患于未然的,就到了“重组期”。

如果采取措施或变革得当,业务恢复了持续提升,就回到了“持续成功期”。但是如果它没有办法重拾升势,出现非常明显的问题,这个时期定义为“转型期”,需要扭亏为盈。如果转型成功,又会走到持续成功;如果未能转型成功,就走向了停产或资产剥离。

不同的业务形势,有不同的挑战和机遇,组织对新干部的期待也不同。新干部需要基于整体业务环境来开展自己的工作,转变管理思路,基于业务所处阶段,一开始就从正确的角度思考和决策,找到正确的“Win”。

需要注意的是,对当前业务形势的判断,一定要与上级达成共识。



如果面对的是新业务,那就需要先建立架构,组建一个有凝聚力的、高绩效的团队。同时要设法应对有限的资源,因为白手起家,很多条件可能是不具备的。这种形势下的机会,是一开始你就可以做正确的事情,没有历史包袱,有各种可能性,没有什么制约。这时候新干部的角色是多面手,从人力资源、财务等各方面整合资源。

扭转劣势的时候,新干部需要激励士气已经低落的一个团队,没有人愿意在一个失败的团队里呆着。你可能要快速做一些决策,短期内产生一些变化,给大家信心;如果发现已经有很多冗余的话,可能要做一些止血的动作。此时大家已经充分认识到了变革的重要性,觉得需要改变了。这对新干部来讲是一个好事情,有利于启动变革,也能够得到更多支持;而且任何一个小的成功都会带来很大的影响,这都是在扭转劣势情况下的机遇。而新干部的职责就是如何从困境里边把大家带回正轨。

防患未然可能是最难应对的局面。你看到了问题别人还觉得挺舒服的,原有的文化氛围根深蒂固,大家没有意识到有这样那样的问题。所以你怎么样让团队意识到,我们表面看起来很好,但是我们也需要改变,这个可能非常困难。新干部可能需要重整团队,提升组织目标,提出更高的要求;人们期望持续的成功,如果你能让大家看到,做这些改变我们可以更成功的话,就可以调动大家的积极性。

持续成功的形势下,首先要确保业务在正确的轨道上,不要盲动。另外一个挑战,通常一个成功的团队以前有一个成功的领导,所以大家会去比较,并且需要寻求途径更上一层楼。机遇是有一个很好的基础,这个团队本来就是一个运作良好的团队,人们一直被成功激励着,有斗志和热情,所以新干部的角色就是让大家继续在这成功的路上继续跑下去,而且做得更好。





确定最优先事项,找到工作方向

短期目标应基于新岗位中长期的目标来确定,所以在充分了解岗位周边信息和业务形势后,新干部需要明确自己的首要任期目标,作为自己的最优先事项,即任职届满前应实现的至关重要的几项业务目标。

确定最优先事项,有下面几个建议:

1. 聚焦组织所面临的核心问题:找出组织中急需关注的重要领域、面临的重大挑战,以及能提供最多机会的领域,聚焦能够产生重要影响的问题。
2. 将个人愿景与组织目标相结合:组织对新干部有期待,新干部对自己的未来也有期许。通过最优先事项的设计,把组织的成功和个人的成功结合起来。
3. 不应当太宽泛,也不应当太具体:如果目标太大太宽泛,那可能在一定的时间内做不完,大家看不到成绩会失去耐心;如果目标太小太具体的话,影响又太小。目标应该具体到一定程度,以便能在实现目标的过程中设定多个里程碑,或多个具体的、易于衡量的短期步骤,以记录目标的完成进度。
4. 提供明确的方向,同时保持足够的灵活性:当外部情况发生变化的时候,或者是你的上级的关注点发生变化的时候,你可能得做相应的调整。确定最优先事项是一个反复的过程,不仅需要保持明确的终极愿景,还必须经常对目标进行测试、完善和调整。在实现目标的过程中,应当保持开放的心态,随时准备修改和调整目标。

规划速赢,确保速赢
最优先事项和个人愿景有助于帮助新干部追求正确的中长期目标。但在短期内,新干部需要站稳脚跟、赢得威望和信任,从而打开局面。到角色过渡期结束时,新干部需要让组织中的人们感觉到正在发生一些好的改变。要达到该目的,就必须确保一定的初步成功。
速赢项目不一定是特别大的事,短平快的项目更佳,注意“扬长避短”。选择标准可以参考:
1. 项目必须非常重要,并且其重要性应与上级达成共识。
2. 项目必须具备带来显著改进的潜力,对未来能够产生一定影响,而不是“一次性”的临时项目。
3. 项目必须提高组织绩效,让大家看到自己的卓越贡献。
4. 改进必须在合理时间内利用可用资源实现。
5. 项目的实施过程应当作为将来的榜样,对未来的工作安排和标准产生示范作用。
6. 项目成果必须能够巩固您的权威。
选定速赢项目后,在开展过程中,特别注意:
1. 识别并利用那些展现了你的价值观和你所鼓励的行为的时刻,充分发挥示范作用。
2. 识别并关注最有希望提升业绩的焦点,确保可见的结果。
3. 将速赢项目作为引进新行为的机会。
4. 在过程中盘点和识别团队成员。
5. 识别风险,不要做风险太大的事情,因为此时你可能还没有足够的信息和信任度支撑。
最后,总结一下在规划速赢阶段的常见误区:

来源:HR赋能工坊原创,如需转载请通过向HR赋能工坊公众号后台申请授权
138_1688142916860.jpg
回复

使用道具 举报

Copyright © 2001-2013 Comsenz Inc. Powered by Discuz! X3.4 京公网安备 11010802035448号 ( 京ICP备19053597号-1,电话18600416813,邮箱1479971814@qq.com ) 了解Tax100创始人胡万军 优化与建议 隐私政策
快速回复 返回列表 返回顶部