新加坡市场工程招标特点及投标能力提升

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作者：张可

新加坡作为发达市场，对中国承包商进入高端市场具有重要的战略意义。由于国情差异，中国承包商在新加坡市场开发和项目管理中得到了很多教训。本文总结新加坡工程市场投标技巧，以期为中国承包商加强在发达市场的适应性和竞争力，提升开拓高端市场能力提供有益助力
招标特点
一、规范、透明、周期长
新加坡基本上所有政府项目都要公开招标，业主会在官网和Gebiz平台上发布招标公告和招标文件，符合要求的投标人都可以参与。近年来，新加坡大型政府项目基本采用DB（设计和施工）模式，通过资格预审和投标2个阶段进行招标，投标时间通常为6个月，交标后2周进入面试环节，面试之后进入6-12个月的评标和标后澄清阶段。承包商要保持投标团队核心成员的稳定性，随时响应标后澄清和谈判。
二、投标要求高
1.市场准入门槛高
（1）资质申请
在新加坡开展投标和施工活动，必须向新加坡建设局（BCA）申请资质，且不得超越申请的级别和授权的工程范围开展活动。新加坡资质申请成本很高。首先要注册公司，然后在BCA申请适合的资质。资质申请要求提供ISO认证体系，且发证机关须是新加坡注册的认证机构。另外根据注册的资质等级，还要聘请一定数量和比例的本地技术管理人才，并提交人员的工资单、社保证明等材料，每年还要在建设局给资质注册人员安排一定学时的业务培训，以维护资质。
（2）职业资格
新加坡无论投标还是项目实施都注重人员的执业资格。投标阶段关键人员要有本地类似项目工作经验和业主认可的学历、资质；拟用的设计咨询也必须在本地注册且有本地类似工程经验，设计师要获取本地专业工程师委员会、建筑师委员会等专业机构的资格认证；所有项目进场人员必须持证上岗，无证人员必须参加新加坡培训机构的培训和考试，没有取得相关职业资格证书以前，不得上岗。
2.技术要求高
（1）招标文件
新加坡业主在提供招标文件时一般只提供指导性的清单框架，既没有详细的工作项目，也没有具体的工程量，承包商要根据自己的投标设计，编制符合当地习惯的清单项并计算工程量。招标文件只提供技术规范、材料规范、概念设计和功能需求，承包商在此基础上进行永久工程和大临工程的设计。
（2）技术建议书
新加坡业主普遍注重细节和合同履约，项目实施阶段会对照标书进行检查核对。除总体方案外，承包商还要编写各种专项设计方案，如公共关系管理、风险识别评估管理、接口与集成管理、系统保证计划，以及施工方案和项目管理方案。尤其是P6软件编写的进度计划详细程度等同于项目实施阶段的进度计划，因此，计划编制人员不仅要熟悉P6软件，还要有丰富的现场施工管理经验，并对项目的设计方案、施工方案、工作面划分、施工顺序、施工工艺、现场制约因素、资源配置、功效方面有清晰全面的认知。
3.资源整合及议价能力要求高
（1）分包分供资源掌握及议价能力
新加坡DB项目业主不提供量单和限价，市场也没有定额参考，承包商的报价要建立在分包商报价基础上。而投标阶段分包商在评估完承包商的竞争力、支付信用、合作关系等方面后会给出差异化的报价和技术支持，这对承包商的专项技术方案和报价水平有着较大的影响，尤其是占比大的稀缺资源，例如地连墙、桥梁工程等，因此承包商能否得到分包分供商的鼎力支持并具备一定议价能力至关重要。
（2）国际采购渠道掌握及议价能力
新加坡政府注重在全球范围内引进先进技术、装备和材料。早期技术装备材料引进主要来自欧美和周边国家，政府很看重产品或技术的本地供货、应用经验。尽管一些中国制造物美价廉，但在进入新加坡市场的道路上依然困难重重。为了承揽项目，承包商必须掌握业主认可的国际供应渠道（例如轨道材料），并具备一定优势的议价能力，才能获得业主的信任并在价格上具备竞争力。
投标能力提升建议
投标门槛高、技术要求高、履约要求高是以新加坡为代表的发达建筑市场的共同特点。为达到业主要求，中国承包商必须提升战略定位、技术管理水平、资源整合能力及议价能力，前后方共同发力，才能取得经营成效。
一、提升市场战略定位
首先，总部要在资质注册、人员配备、前期投入、项目管理等方面提供强有力的后台支持，为属地市场开发搭建平台和经营要素。
其次，提供充足的投标咨询费用和总部技术支持，每个大项目至少参与2个以上的标段，尽可能拿到一个标段。
第三，定价策略要结合集团的战略定位并以市场导向为主，刚进入市场或是新的领域，总部要按照较长的时间来考核境外机构和项目绩效，不能一开始就把利润目标定得不合理，使企业丧失竞争力。
由于新加坡市场体量小，各个项目执行来自集团所属的不同子分公司，很多中国公司项目管理模式以子分公司自主管理、自负盈亏为主。但关键领域，如分包分供的集采、变更索赔、关键项目管理人员和技术工人选聘等方面，依旧从集团公司的战略层面统筹考虑和部署，才能提升企业的议价能力、变更索赔能力和市场资源调动能力，干好现场保市场，实现经营的滚动发展。
二、提升技术管理水平
首先要抓好设计管理。新加坡的招标设计深度浅，且对设计资质要求比较严格，因此投标阶段选择的设计公司本土化程度要高，才能满足资质要求。一些知名的设计公司经营重心并不在新加坡，本地设计力量比较薄弱，需要谨慎合作。大型设计公司如Aecom、Arup、Meinhardt在本地经营多年，综合实力强，业主关系良好，本地设计和管理经验都很丰富，属于投标阶段的抢手资源，我们需要提早策划和锁定。对于中等规模的设计公司如GeoAlliance、Ecas、YWL等，要着重考察其优势领域是否与项目的重点工程匹配，设计资源整合协调能力是否能满足投标要求。同时，在与设计公司的前期接触中需对核心设计人员，尤其是设计经理的资质和经验进行审查，以确保设计质量和进度受控。有了优质的设计公司，还需要专业的技术团队对接设计、优化设计。可聘用本地注册设计师，牵头对接本地在建项目和市场开发中项目的设计工作。如果承包商有经营成本的压力，可寻求与有实力的本土企业或外国公司合作，由其设计团队牵头设计对接和优化工作。此外，还可在设计过程中寻求分包商设计优化建议。
其次要提升技术团队质量。一方面从国内选派满足新加坡执业资格要求、思维方式和能力素质适应新加坡市场的技术管理人才，要能体现企业先进的技术管理水平。另一方面，也要充分利用本地的技术管理资源，通过聘用、技术外包、联营、分包等方式，形成当地技术人员为主、国内技术人员为辅的投标技术团队，提升关键工程的技术评分和业主信任度，最终高质量中标项目。
三、提升资源整合能力及议价能力
第一，对于市场稀缺且价格占比大的分包资源，如地连墙、桥梁架设等，应在投标阶段尽早锁定，签署排它性合作协议，争取优惠的报价和技术支持。排它性不是一对一的，分包商通常选择3家左右承包商提供报价和技术支持就称为排它性的，而承包商只能选择唯一的分包商来承揽该项工作。
第二，与其它承包商合作，形成优势互补、资源共享的双赢关系。联营体各方可对同一工作内容进行多组询价和多轮谈判，然后进行价格比对、择优选取，从而提升资源的整合与议价能力。
第三，通过已完工和在建项目履约，与专业化程度高、履约实力强的分包分供商建立长期合作关系，获得价格优惠及技术支持，培育市场信誉与人际关系。
第四，根据所需资源的情况，将国内项目建立的供应链，拓展到新加坡项目中，实现国内国际供应链的共享。
第五，由承包商境外机构牵头组织各个子分公司项目部的大宗材料和工程项目的本地集采和分包，提升企业在该市场的整体的议价能力和投标竞争力。
（作者单位：中铁一局集团有限公司）