新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究

税收杂志小助手

作者：康从钦 李工

面对百年未有之大变局的新形势、新任务，中国 “走出去 ”企业在发展壮大过程中遇到了各种困难和挑战，中国企业如何更好地“走进去”“融进去”，实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人力资源属地化管理，成为中国企业走向国际化和全球化的必由之路。本文针对中企海外投资建设项目人力资源属地化管理中存在的问题和不足，提出解决建议，以期能够有利于加快推动海外项目人力资源属地化管理，从而提升中企海外项目经营管理能力和水平。
中企海外项目实施人力资源属地化遇到的问题
一、中企自身对属地化制度建设不够重视
一是企业属地化管理制度缺乏。很多中企在海外承揽工程和投资项目时为了赶进度、抢工期，方便管理，大多直接从中国外派管理技术人员，甚至大部分技工也从中国外派。从当地招聘的人员多为辅助人员，从事没有技术含量的基础性工作。项目管理多采用中国企业国内的管理制度，没有深入了解项目所在国有关人力资源、合同法、劳工法等相应的法律法规，也没有结合项目实际情况，制定相应的人力资源管理制度。二是企业属地化管理能力缺乏。中企海外项目的管理团队多是中国人，多数懂管理、懂技术但是语言不好，在实施人力资源属地化管理过程中，常采取经验主义，没有因地制宜，结合实际，粗放式管理导致属地化管理存在不足，成效不明显。
二、语言文化背景差异影响属地化管理
一是语言差异。对于中国企业“走出去”参与海外项目来说，与在国内从事生产经营管理最直接的不同之处在于，海外项目管理需要使用外语，而语言的差异，导致中外员工沟通交流之间不够流畅，影响了管理效果。二是文化差异。中企海外项目为了追求进度，忽视了文化融合的重要性，在管理过程中，多直接引用或照搬国内的管理方式，中企讲求奉献、付出，而外国员工更看重家庭，这导致外国员工不能很好适应甚至不能接受中企管理方式。三是思维差异。项目所在的发展中国家多信奉佛教、伊斯兰教等，他们信奉的宗教，很大程度上影响了当地员工的思维方式和生活方式，这种思维方式的差异影响了企业海外项目属地化管理。
三、中企海外项目属地化管理方式粗放
一是管理方式与所在国结合不够。大多中企海外项目注重工程建设速度，讲究生产管理效益，企业管理方式照管照抄国内管理方式，没有结合当地实际进行调整和变化，导致管理方式 “水土不服 ”，管理成效不高。二是当地员工管理机制不到位。属地化员工因受所在国国家文化背景、宗教信仰影响，已经适应了当地企业的管理方式，工作积极性、主动性不够，而中企没有针对国别不同，制定不同的激励考核制度，激励体系不够健全完善，没有充分激发属地化员工的潜力。三是人文关怀工作不够到位。很多中国企业海外项目对待属地化员工，大多数把他们当做助手、下属，没有给予足够的关怀和重视，属地化员工没有表现出自身的主人翁精神，甚至感觉不被尊重，从而影响企业管理效能。
四、属地化员工培训晋升渠道亟待完善
一是企业对属地化员工培训不到位。中企海外项目一直以来把属地化员工作为辅助和边缘岗位看待，没有给予接触核心工程技术和生产经营管理业务的机会，缺乏对不同员工开展不同形式和业务知识的培训，很多属地化员工一直从事基础性工作，业务能力和管理水平提高缓慢。二是属地化员工晋升渠道不畅。中企在使用属地化员工时，多签订项目合同、短期合同，只有少数签订正式合同，没有给属地化员工制定明确清晰的职业发展和晋升目标，对于部分具有高学历、工作经验的属地化员工来说，看不到在中企工作的发展方向和目标。三是属地化员工离职率较高。属地化员工离职与中方员工相比较频繁，一方面随着中企在项目所在国投资建设，当地员工经过在中企的工作锻炼，能力有所提升后，可选择性增加，为了个人利益，随时跳槽；另一方面，对于属地化员工来说，中方企业只是他们工作的地方，企业的归属感和忠诚度较低，只要有更好的选择，他们会义无反顾离开。
新形势下中企海外推进人力资源属地化的
措施及建议
一、建立健全属地化人力资源规章制度
推进实施人力资源属地化管理，健全的规章制度是根本。中企海外项目要在当地律师事务所等专业机构的协助下，对项目所在国投资、贸易、税收、劳工、合同、保险、仲裁等相关法律法规和政策制度进行详细研究，系统性掌握项目所在国相关法律法规，结合项目自身行业类别，制定符合所在国法律法规要求的人员招聘、薪酬福利、养老保险、考勤休假、退休离职、培训考核等各项人力资源属地化管理制度，为项目健康有序发展奠定坚实基础。
二、着力搭建优秀的属地化管理团队
人力资源属地化管理是一项系统复杂的工作，但归根结底是人员管理的工作，因此搭建一个优秀的属地化管理团队至关重要。一是属地化管理团队要“懂管理、懂外语、懂技术”，能够积极面对工作生活中各种应急突发事件，有效消除项目发展过程中的负面影响，维护和稳定队伍；二是属地化管理团队要中外结合，既要有丰富经验的中方人员，也要根据实际补充当地管理人员，充分发挥当地员工在语言文化、宗教信仰等方面的天然优势，促进中外员工在工作、生活中有机融合，发挥“1+1＞2”团队组织作用。
三、加强绩效管理激发员工活力
科学有效的绩效管理制度是推动企业高质量发展的催化剂，中企海外项目要结合项目所在国实际情况，建立科学合理的绩效管理机制，比如建立属地化员工平衡计分卡管理，通过开展月度、季度、年度考核，以考核结果为属地化员工调薪、晋升提供依据。除此之外，探索建立建立“同劳同酬，多劳多得”薪酬管理制度，既兼顾公平效率，又有特殊激励，从而激发属地化员工自身内生驱动力和主动性，不断提高工作效率和工作质量。
四、坚持“以人为本”促进文化融合
一是中企海外项目要秉承“求同存异，共同发展”原则，在注重和强调中外员工之间差异的同时，求同存异，尊重各自国家和人民的宗教信仰、生活习惯和思维方式，积极努力搭建互帮互助、和谐共处的工作氛围。二是坚持“以人为本”理念，尊重属地化员工宗教信仰和文化习俗，有效采取和发挥“属地化管理团队管理属地化员工 ”的管理思路，主动“走进去” “沉下来 ”，适应和融入当地特色的工作生活环境，以设立祈祷室、清真餐厅等属地化特殊需求为契机，以中外传统节日为突破口，组织丰富多彩文体活动，积极搭建中外员工交流合作平台，助力中外文化融合。
五、针对性加强属地化人员教育培训
对员工的培训教育是加快推动属地化管理的重要手段。中企海外项目要根据员工能力层次不同，结合项目需要，制定与属地化员工等级匹配的培训方案，针对财务、商务、工程等高端属地化人才自身需求不同，着力在专业技能、管理能力和组织领导等方面加大培训力度，培养懂管理、懂经营、懂技术的复合型人才，为项目健康发展提供坚强人才保障。
六、加强岗位、工作和管理标准化建设
一是科学配置人力资源，对项目各部门专业进行定责、定岗、定编，建立岗位标准，强调岗位与组织流程的有机衔接，确保工作责任到人，凡事有人负责。二是实施清单式管理，围绕工作业务内容，以战略为导向，以工作为中心，充分考虑组织内外因素，全面建立并推动实施 “清单式 ”管理，对属地化员工工作内容、岗位职责、业务需求进行细化、量化和标准化。三是针对复杂且重复性高的工作，全面梳理工作程序，建立并固化业务流程图，加强属地化员工对业务的培训教育，对工作流程进行规范化管理，不断提高工作效率和工作绩效。
综上所述，中国企业在海外推动人力资源属地化管理过程中，要充分考虑项目所在国政治、宗教、文化、经济等因素影响，要坚持因人而异、因地而异，要保持循序渐进，不能急于求成。既要充分保留和发挥中国企业自身优势，又要通过健全完善制度体系，最大限度发挥属地化员工优势资源，提高企业核心竞争力，为加快推动中国企业全球化和国际化发展提供人力资源保障。
（作者工作单位：中国电建集团海外投资有限公司）