基于业财融合的财务共享新模式

税收杂志小助手

作者：张珊珊

对中大型企业来说，规模不断扩大导致集团组织机构复杂、管理效率低下、财务成本不断提高等 “大企业病”产生。财务共享模式可以推动企业在经营活动过程中做好业务和财务的协同合作，来应对市场竞争的日益激烈和加剧，改变传统财务模式已经无法满足企业集团化管理需求的问题。本文通过对企业财务共享模式进行分析和研究，从夯实业务和财务知识、提高财务共享质量的角度，详细介绍财务共享新模式的建设方法和注意事项，为企业构建业财融合的财务共享模式提供参考建议。
财务共享中心的发展趋势
通过建立基于业财一体化的财务共享中心，使财务管控的核心由集中管控向财务业务一体化转型，从纯服务型向管控服务型转变。在企业总部建立起“财务共享中心”之后，对下属各分公司与子公司实行统一的财务控制，由此建立健全财务制度，规范其行为，从而实现财务监管的目的。由于能够实时高效地掌握下属各公司的财务状况，这种模式的监理不仅能节省企业开支，提升企业自身的服务质量和控制权，还促使下属公司越来越重视对于财务的监督与管理工作，从而减少了财务问题的发生概率，促进利益最大化。财务共享服务中心有助于提高企业的经营效率和管理水平，而财务共享模式下的业财融合为企业提供新的发展方向。
财务共享的价值定位可以从以下几方面来看。第一，财务的合规与管控，保证账户跟资金的清晰核算，真实反映公司的业绩。第二，给予业务部门数据支持，通过业务流程前置，实现对业务的指导。第三，支撑企业财务决策，最大程度创造和释放价值，从各方面帮助公司提升经营能力，实现对于企业的战略和业绩的有效支撑。第四，有利于构建商业新生态，基于财务共享中心，将企业的流程由内部延伸到整个产业链，形成内循环，打破企业的边界，建立更全面的、端到端的流程，实现整个产业链的协同和价值的最大化。
财务共享的顶层设计和落地
一、财务共享建设的顶层设计思路
财务共享建设要遵循自上而下的原则，先整体后细节。财务共享服务从来都不仅仅是财务，它一定是由多个方面构成了一个完整的架构体系，而借此让财务共享中心有可能成为一个相对自由性的业务主体。同时，财务共享建设不是基于现状，一定是基于未来，具体而言主要包括以下几个方面。第一，确定企业发展蓝图是否与未来公司战略规划发展的阶段，和企业业务特点相匹配。第二，要确保企业架构导向与公司未来战略导向相一致。第三，从战略上审视业务模式、管理模式是否能够支撑企业未来的战略发展要求。
二、财务共享建设的战略规划
确定了顶层的战略设计目标后，接下来要做战略规划。第一，明确财务共享战略的地位，它是共享中心开展各项工作的一个向导，同时它指导着整体方案的设计和后续各项工作的实施和优化。从顶层上来讲，通过搭建财务基础信息平台制定框架，进行流程的模块化和标准化，提升整体数据的标准化，规范化的水平，并有利于进行横向的比较，为相关决策者提供基础信息。第二，通过端到端实现业产融合信息的共享。同时要将基础财务工作从现有的成员和公司部门里面剥离出来，使成员公司更关注于其核心业务，去支持企业快速的并购，实现管理方式的快速复制。第三，建立共享服务输出平台，对外提供财务共享咨询，承接共享服务业务，独立核算创造利润，最终达到规范运营，实时监控，支撑决策指导落的目标。
三、财务共享建设中财务的定位
在实施过程中，财务的传统定位也发生了一定的变化，主要体现在财务的管理内容和管理重心上，可以划分为3个阶段。第一阶段，财务的管理重心更多的是资产，保护企业的财产安全，报告财务经济的责任，包括事务的处理和度量分析，这只是财务守护的1 .0阶段。第二阶段是财务价值管理，这个阶段关心的更多是经济价值，更多凸显的是财务的战略，投融资、业绩管理和风险管理。第三阶段是企业价值的管理，财务逐渐向战略财务转型，加强集中管控，风险监督和共享服务，给股东创造企业价值，推动企业进阶式发展。
企业想要转型成功进入最后一个阶段，一定要有敏锐的数据运营能力，强大的资源整合能力，以及创新的技术应用能力，这同时也是数字化时代财务发展的趋势。如果想着手去做财务共享的话，可以事先做转型咨询，弄清楚企业目前的发展阶段，企业的关键用户一定要参与进去，然后根据实际情况去进行业务流程的信息化和数字化，否则转型的过程将会出现各种意料之外的问题，也达不到预期的转型效果。通过再造业务管理流程，协同技术管理模式，财务信息由事后的核对转变成事前的确认协同，有利于财务高效地与各个部门系统对接，为企业提供非常有价值的输出。
四、财务共享建设的落实实施
认清了财务共享的价值、建设所需遵循的原则等后，可以根据顶层设计内容结合实际筹划一套制度规范，去明确组织不同岗位的工作职责，各个岗位之间的承接关系，组织中的管控关系、协作关系等，从不同的视角来看财务共享中心的实施落地，需要考虑的因素也各不相同。把组织间这些关系理清楚，各个因素考虑全面再去执行财务共享的实施落地，具体包含以下几个流程。
1.梳理财务流程，搭建一个自动标准流程框架，获得业务部门的统一认可，建立流程运营状况评价的指标体系，推动各部门合作，把信息质量责任落实到前端业务去。有了这个框架才能更好地推动业财流程上的融合。需要注意的是在财务流程梳理的过程中，要考虑流程上的收益，流程标准的建立，流程效率的提升，还有运营流程风险上的控制。
2.搭建运营体系，搭建过程中要规划清楚共享服务的范围和职能，便于后续的运营和整体的绩效考核评价。在设定运营制度时规划好质量管理体系和标准，也要制定好相关的绩效管理标准。
3.融合信息系统，在融合过程之中，规范数据标准，提升用户的整体体验，在建设过程中要有一体化的思路，将会对于未来做数据挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各个系统中。
4.财务人员深入到决策支持、融资规划、资本运作、税务筹划、风险管控这种紧缺岗位之中去，推动财务从中低端向中高端或者高端迈进。
5.打破部门间信息壁垒，实施业财融合来实现数据共享。打破部门间的一个信息壁垒，实现数据共享业态。实现业财融合的前提是在财务内部高度融合的基础之上，实现财务和业务的全面融合，业务跟技术的全面融合。推动企业业财融合可以从以下几方面入手。第一，跟权限管理平台进行集成，统一用户决策权限信息，实现组织用户角色权限上的集中管理，这样就达到了系统入口唯一单点登录。第二，跟数据资源上平台建立财务标准的体系和业务对象的信息，实现基础数据来源上的唯一性，企业级财务及标准体系的统一。第三，建立企业各个资产系统的交互，信息数据进行打通，实现财务预算跟业务计划机制的融合，建立一体化信息共享机制。
财务共享模式下的合规管控
一、财务共享模式下的合规管控如何搭建
1.依托国家的法律法规、集团公司的规章制度、纪检监察审计检查监督的报告，形成条款化制度和服务目录，并与财务共享本身的服务模式进行融合。
2.财务共享系统中的控制点、控制流程、控制矩阵，包括风险点跟制度条款和服务目录都是联动的，所有的东西都可以动态变化调整。
3.企业通过优化组织岗位人员，包括分级授权的管理体系，跟服务目录、业务流程，以及控制矩阵进行深度融合，形成共享内控的稽查或者检查监督体系。
4.在这个过程之中，可以引入自动化手段做内控的巡检，根据设定好的规则去监督共享下的所有业务，帮助管理者进行决策，形成智能化、标准化、常态化、可追溯的财务合规上管控。
二、搭建合规管控体系需要注意的原则
1.将风险管控作为核心。构建承载企业经济业务的规则库，有了规则库才可以自动化执行。
2.将风险管理嵌入到企业管理业务活动和核心价值链之中。打破部门的壁垒和业务屏障的束缚，实现风险导向，全员全业务全视角的在线监督。
3.善于利用新技术和新的监督方法。借助大数据的思维模式，对整合后的数据进行多维度的分析，提高识别度。
财务共享的未来趋势展望
一、共享中的共享
从组织和模式上来看，未来共享可能会呈现共享中共享的趋势。随着业务拓展，大中型企业都将采用共享服务中心作为它的运营模式，而随着各大共享服务中心发展到一定规模，纳入了很多的业务流程，并且数字化转型已到了一定程度，市场上极有可能会出现为共享中心服务的共享，成为共享中的共享。
从实施和路径上看，技术和人才是未来共享服务的关键因素和瓶颈。随着数字化的程度逐渐增高，共享服务中的这种自动化，智能化的程序所占的比重将有可能超过人力工作的比重。
除了新技术是共享服务的关键外，与之对应的是硬件上人才素质同步，在共享服务中，人要成为作为机器管理程序的制定者，那么他将成为未来市场急需的懂财务、人力资源、税务供应链、IT的复合型人才。
未来共享服务的核心一定是构建人才能力加资源的共享平台，就是我们说的共享中的共享。
二、数字化共享
在财务共享中心的发展趋势中，数字化是非常显著的一个特征，无论是财务的定位还是客户需求的明确，都离不开数字化。
企业通过环环相扣的一个主价值链循环来为客户创造价值，价值链也可以理解为一个子循环，这个子循环包括了企业的产供销、交付、研发、维护、安装等，这是企业运营整体的共享模式。
从财务管理的角度来看，计划、执行、监控、改进等数据的流通和共享形成了完整的管理循环。财务部门的定位是在企业经营管理过程之中采集内外部信息为管理做决策，管理效果很大程度上决定了企业的经济效益。
三、中台战略
新建的系统原则上来讲一定是基于业务中台的构建，业务系统的部分业务要向中台去迁移，信息化集中共享能力持续增强，用户的前端应用方式未来一定会趋向于多样化和灵活化。从中台建设的演进路径来看，在建设的过程之中要考虑清楚中台跟业务应用之间的一个协同，财务管理中台这样的业务中台，与业务系统协同要服务于公司的经营管理。
财务的数字化共享离不开技术的推动，想要实现企业数字化运营，包括客户数字化服务的目标，企业就要去强化中台建设，打造移动化智能化的链条，推动业务应用的中台化。其中，企业一定要前瞻考虑中台的架构领先性、业务协同性、信息共享性，还有移动智能性，广泛连接的特性。然后再去支撑公司和服务数字化创新的发展。
从发展的蓝图上来看，在勾勒总体架构时，自下而上分为感知层、网络层、平台层和应用层。业务和服务这种数字化的，会是聚焦在平台层和应用层的，并且要明确业务规划和应用规划，技术规划和安全要求的内容。平台层要基于企业未来建的云平台，协同共建企业级的数据中台和物联管理平台。应用层一般是基于业务中台和数据中台统一的服务，在统一的数据模型和技术标准的框架下，去实现对各类微应用的建设。通过打造满足人财物等各个方向的需求，灵活构建、快速迭代，实现岗位的定制化。
［作者单位：中煤第三建设（集团）有限责任公司］