城投国有资产整合重组后的融合发展

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不同路径下的城投国有资产整合，实现的效果不尽相同。一般而言，城投国有资产整合发展具有以下三种类型。
一是强强结合。由于被整合的城投公司综合实力相当，整合推出一家规模更大的城投公司后，地方政府对其支持更为集中，整合后的城投公司信用水平有望在地方政府信用水平限度内得到提升。若整合之后，公司后续开发的市场化业务的竞争力很强，则有可能不再依赖地方政府的支持，脱离地方政府的信用水平限制，达到更高的信用水平。
二是强弱结合。由于被整合城投企业中，有部分企业相较其他企业综合实力明显偏弱，虽然地方政府对整合后城投公司的支持更为集中，但其信用水平较难突破整合前综合实力较强的企业的信用水平。
三是转型发展。引入非城投类业务后，公司资产和业务规模可能大幅增加，但城投类业务占比下降，导致与政府关联度下降，需要具体分析对其信用水平带来的影响。
无论采用何种路径，法律层面的整合完成后，战略、业务和管理上的实质整合和不断优化对公司的长远发展尤为重要。
战略融合是城投公司重组整合的核心工作，也是重组整合后公司总部的核心职能之一。战略融合能够以精准的定位、明晰的方向、确定的主业、合理的模式将资源、资产、资本、资金结构化重组，从而以业务融合带动资源、资产、资本、资金的融合，加快“两非”（非主业、非优势）剥离、“两资”（低效资产、无效资产）清退，围绕主业谋发展，真正产生1+1>2的整合效果。战略融合需要明确三个重点。
第一，新城投公司的发展方向。即重组整合后新公司集团化发展的方向是什么？主营业务是什么？商业模式是什么？资源如何注入、资产如何整合、债务如何处理、组织如何变革？显然，新公司需要战略作为牵引，聚合众力发展，统一所有相关利益方，如地方政府、国资监管机构、各重组相关方、干部职工的理念与行为等。
第二，新城投公司的业务经营。战略固然需要牵引，但战略更需要聚焦业务做经营、谋发展。因此，新公司的战略不能只停留在公司战略层面，解决定位和发展方向、目标问题，还要落实到业务板块上，围绕主业“合并同类项”，明确业务战略，回答“业务板块如何经营”的战略问题。
第三，新城投公司的战略目标。光规划，不落实，战略目标就是海市蜃楼，可望不可即。因此，新公司重组整合后必须要建立基于经营结果的战略绩效管理系统，保障各项战略目标的达成。这套战略绩效管理系统一方面要抓新公司整体经营目标的分解与落实，建立强有力的经营计划与预算管理体系；另一方面则要抓各业务子公司经营业绩的考核工作，建立集团—子公司的战略绩效体系，根据各业务子公司的功能定位、价值贡献、业务阶段等合理设置目标、管控过程、狠抓结果。
管理融合是城投公司重组整合后持续发展的保障，也是重组整合后公司必须要高度重视的核心工作之一。重组整合后，新公司必须要根据新战略、新业务的要求、按照国企改革和市场化经营的要求，推动组织管理变革，建立现代企业制度，建章立制，让所有人“入模子”，通过管理推动文化融合、理念融合、队伍融合。城投公司的管理融合主要解决以下三个问题：
第一，提高治理效能。公司治理是现代企业制度的核心，也是城投公司重组整合后集团管控的核心之一。作为从行政管理模式体系下重组整合的城投公司，在现代公司治理的模式和经验非常匮乏，更增加了城投公司治理体系整合的难度。重组后的新公司应该着重做好以下两点。一是应该建立规范的公司治理体系，将党的领导融入公司治理的各个环节，科学界定股东会、董事会、监事会、经理层“三会一层”的定位及职权、议事规则。二是科学界定新公司总部及各子公司之间的治理规则，善于使用治理模式强化对子公司的管控。
第二，提高组织效能。城投公司重组整合必须要推动组织变革，建立精简、高效的现代组织架构，减少内设部门、减少管理层级，降低管理成本，提高管理效率。新公司的战略、财务、资本运作、合规管理等职能应该上移，新公司的总部职能强而专，成为“小总部、强总部”。各子公司聚焦业务的经营，围绕主营业务强化业务经营职能，强化业务部门、业务人员的专业性，成为以市场为导向的业务实体。
第三，推进合规经营。城投公司重组整合后业务多、资源多、资产规模大，涉及到的风险大，因此推进合规经营，加强合规管理体系建设尤为必要。公司及员工的经营管理行为必须要符合法律法规、党内法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及相关条约、规则等要求。重组整合要制定修订制度、开展风险识别处置、合法合规性审查、合规风险应对、合规报告、合规评价、违规责任追究、合规培训等管理活动，建立业务部门、合规管理部门、纪检监察机构和审计、巡视等部门分工协作的合规管理组织体系。
队伍融合是城投公司重组整合后持续发展的动力源泉，也是重组整合后新公司必须要高度重视的核心工作之一。城投公司的队伍融合主要解决以下三个问题：
第一，领导班子的市场化。领导班子的建设对城投公司重组后的整合来说非常重要。领导班子的行政化是城投公司的突出问题，推动领导班子的专业化、市场化也是队伍整合的核心问题。新公司来应该按照国企改革的要求，抓住经理层这个关键治理主体，全面推进经理层任期制和契约化管理，以岗位为核心推行一岗一策，强化聘任管理和任期管理。同时，新公司在具备条件的子公司推行职业经理人制度，加快经理层市场化选人用人的步伐。
第二，建立市场化的“选育用留”机制。除了经理层，重组整合后的新公司应该为员工干事创业营造良好的发展环境，切实推动选人用人机制改革，激励员工干事创业、担当作为。这就要求工作做细做实，不要搞形式主义。新公司应该做好组织、人力资源管理的基础工作，科学设置部门、岗位，明确岗位的任职资格，建立胜任力模型，为科学选人用人奠定基础。
第三，干部职工的激励约束问题。激励约束机制让干部职工产生强大的动力，又给予干部职工强大的压力。新公司应该通过激励约束机制使公司战略目标与经营计划体系、绩效管理体系、干部职工工作无缝对接。重组后的新公司应重塑激励体系，改变以工资为主的激励模式，增加超额利润分享等中长期激励方式。同时对工资体系进行改革，建立以岗位为核心的绩效工资制，妥善处理总部部门之间、总部和子公司之间、子公司之间的薪酬关系，充分发挥激励的作用。此外通过科学的绩效管理方式、行为管理方式等建立有效的强约束机制。
来源：老李谈城投
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【课程提纲】
第一讲：地方政府融资平台重组整合、转型发展和产业培育创新要点与案例
（时间：5月12日上午09:00-12:00）
主讲嘉宾：罗桂连，[产融公会]城镇化投融资学友会班主任，现任上海国有资本运营研究院投融资中心首席专家。
一、“人产城”融合发展理念
二、融资平台转型发展
三、发挥产业培育功能
第二讲：综合性片区开发、盘活存量资产和公募REITs的要点与案例
（时间：5月12日下午14:00-17:00 ）
·主讲嘉宾：罗桂连，[产融公会]城镇化投融资学友会班主任，现任上海国有资本运营研究院投融资中心首席专家。
一、综合性片区开发
二、盘活存量资产
三、公募REITs
第三讲：新政下EOD（以生态环境为导向的开发项目）合规运作、风险防范及投融资模式实操与落地案例
（时间：5月13日上午09:00-12:00 ）
·主讲嘉宾：林正刚，中国经济体制改革研究会理事，财政部金融专家，国家发改委和财政部PPP专家库专家，中至远集团总裁。
一、EOD项目政策要点解析
二、EOD操作要点解析
三、EOD实务操作与案例解析
四、EOD申报试点项目及入库项目的要点解读
五、EOD项目投融资模式
六、EOD项目融资要点及案例分享
第四讲：有效利用公共资源策划谋划项目的实务要点与案例分析
（时间：5月13日下午14:00-17:00 ）
·主讲嘉宾：蒋中松，浙江深度求索工程管理咨询总经理，国家发改委和财政部PPP入库专家、IPMP项目经理、国家注册监理工程师、中国技术经济协会投融资分会理事。
一、项目策划谋划的现状与形势
二、利用公共资源策划谋划项目的必要性与可行性
三、有效利用公共资源谋划策划项目的要点与案例
四、答疑与交流
第五讲：银行视角下的城投融资探析
（时间：5月13日下午17:00-18:00 ）
·主讲嘉宾：周老师，某银行资深从业人士。曾任银行贷审经理、支行行长、分行资产管理部总经理、贷审会委员等职务，长期从银行业务经营管理实践，并致力于研究和总结，对投融资实操工作具有较为丰富的实战经验和深切体会。
一、银行对城投授信审查的一般要点
二、银行对城投供应链金融审查的关注重点
三、新时代的城投融资之路
第六讲：县域城镇化建设中的投融资模式分析
（时间：5月14日上午09:00-12:00 ）
·主讲嘉宾：彭亮，鼎正工程咨询副总经理。国家注册咨询工程师，国际项目经理资格认证。
一、县域投融资发展概况
二、县域投融资模式分析
三、县域投融资相关建议
第七讲：城投公司评级与信用债券融资实践
（时间：5月14日下午14:00-17:00 ）
·主讲嘉宾：苑老师，知名证券公司债券融资一部负责人，曾在信托、证券从业过，在债券发行领域有非常丰富的经验。
一、城投公司评级方法
二、城投公司融资环境
三、信用债券体系概况
四、公司债券产品体系
五、企业债券产品体系
（一）企业债券产品体系（17种）
（二）企业债券审核要求
（三）17种不同企业债券要点及案例
六、债务融资工具产品体系
七、答疑与互动
报名方式：
15001156573（电话微信同号）
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