专家解读丨制定OKR的3个关键步骤

李雪

上周我们跟大家讲了OKR与KPI的区别，详情可查看：

很多人对OKR和KPI有了一个基础的概念，今天我们还是跟着众合云科营销专家&OKR实战教练黄柏南、众合云科HRVP林枚一起来了解制定OKR的3大步骤。


OKR制定前的准备工作

林枚
HR小白只能从一些学习渠道了解习得OKR，但自己从来没有实操过，现在公司要推动OKR来作为目标管理，应该怎么做呢？


黄柏南
主要分为以下几个阶段：

1、要做好理论宣贯和思想共识

首先让各级员工都知道什么是OKR，如何写OKR，OK有什么价值，我们为什么要使OKR？它能在具体的工作中帮助我解决什么问题？

这个阶段可以找内部的高管来做，也可以请一个外部的专家来做。理论宣贯的过程也是思想共识的过程，做好答疑解惑。这一步没有做好，OKR的推行难度会非常大，执行效果也会大打折扣。

2、明确周期

OKR需要严格按照从大到小的顺序来制定的，即“年度、季度、双月、月度”。

一般来说OKR定两个周期比较合适，例如“年度+季度”或“年度+双月”。这样做的好处是可以提高企业的决策效率，将时间用在决策的执行上。

3、确定工具

工具的选择有两种解决方案：

• 自己开发，这需要产研能力比较强的公司，人力资源数字化管理能力较强的公司；
  
  
• 采用第三方，比如企微/飞书。
  
  

企业可以根据自身的实际情况来选择。


林枚
除了宣贯，周期，工具，我想还需要确认OKR的应用层级。需要确定是从哪一个层级开始推行，到哪个层级终止。

黄柏南
没错，我们一般建议最多三个层级即可。层级过多不仅会导致制定的周期太长还会使信息不能及时同步。


制定OKR的3大关键步骤



林枚
前置所有的准备工作都做好后，正式进入OKR制定的环节，具体步骤是什么呢？



黄柏南
主要分为以下几个步骤：

第一步：如何制定目标？

不同层级的目标来源不一样：来源于战略的拆解/来源于直属上级的KR/来源于部门的共创/来源于个体的创新和挑战；目标的制定标准应是重要的、具体的、鼓舞人心的。

• 重要的：无论是年度还是季度，“O”的设定一般是3-5个
  
  
• “鼓舞人心“的举例：
  
  
  
  
  • 2023销售中心要达成优异的销售目标。
    
    
  • 2023销售中心要实现新增流水破百亿，收入翻一番。
    
    
  
  

当然鼓舞人心不等于信口开河，是需要有实现路径KR可供支撑的。

同时公司级的O和年度O需要更加需要鼓舞人心。


林枚
O的拟定是讲究技巧和艺术的，不是朴实无华的直给。但也不能太过于难懂，切忌用一些网络黑话或专属术语，必须人人都一听就能明白，一想就能认同。


举个例子：
产品部 - 打造一款每个职场人都知道的SAAS产品；
——而不是：占领某行业领域的下沉市场，攻取用户心智，实现产品客户双向赋能。

后者会相对难懂一些，很难意会，下沉市场是指什么？用户心智具体是什么？
有些定义是千人千面的，放在O的设置上或许就不太合适，认知有差异。


黄柏南
职能部门的O往往会出现描述上的挑战，如果太过垂直显得专业，就无法被跨部门感知，而且很多工作是临时的、碎片化的、不可预估量化的，如行政部，资产管理部等，这里Lincy可以给大家分享下人力资源部的OKR拟定。


林枚
以众合云科人力行政中心年度OKR为例，我们确认了四个核心方向，包括体系建设；文化建设；组织能力和创新服务。

• 【体系建设】推进人力资源管理体系的建设与优化，强化组织能力 ；
  
  
• 【文化建设】建立树立鼓舞人心的企业愿景，迭代清晰可评的企业价值观
  
  
• 【组织能力】全面提升团队工作效率及服务品质，加大企业人才密度和人才质量；
  
  
• 【创新服务】持续雇主品牌建设，全面提升员工敬业度与满意度。
  
  

正如刚刚提到的，从拟定上：

• 第一，确保团队能清晰知道今年的整体的动作，大方向是什么？- 体系建设，文化迭代，人才密度提升，雇主品牌建设。
  
  
• 第二，从描述上，让大家感受到一种可衡量的标准，例如：鼓舞人心的，清晰可评的，全面提升（对标过去的）。
  
  

从这些大目标我们往下拆解就会有很多具体的行动步骤了。

O的制定是最关键的，再往下一步就是KR的拆解了。


黄柏南
第二步：如何拆解关键结果？

KR是拉动目标实现的杠杆和目标实现检验标准，是我们为了达成O所需要完成的关键结果。

所以它应该是具体的、有时限性的、可衡量、可验证、具有挑战性，这里我想重点提下“可衡量”和“具有挑战性”。

“可衡量“：它不等同于可量化，可量化不一定可衡量。

举个例子：

51社保今年要实现销售市场份额占比超过20%，结果可量化，但这个20%实际上根本无法精确统计，因为我们只知道分子，分母很难获取。所以这个KR的设定是不符合标准的。
同时有的工作可以衡量，但不可量化。比如产研上线一个功能，我们不能用代码的数量来作为衡量的标准，而往往是以某一个时间截点前的功能稳定上线运行作为衡量标准。

“具有挑战性”，也就是KR的设定不是按照当前资源能够100%完成的标准去设定的，而是按照70%的概率能完成的标准去设定的。

以招聘为例：

一个HR一个月按照正常产出能招聘入职10名新人，那么我们在制定KR的时候，我们的招聘结果应该定在15人而不是10人。达到10人，我们认为是符合预期的，但是我们鼓励他朝着15人的方向去努力。
关于“挑战性”结果的分位值如何设定，目前有几种实践：

• 第一种是“50分位值”，所有的关键结果都按照50%的信心指数去设定；
  
  
• 第二种是”70分位值”，所有的KR按照70%的信心指数去设定；
  
  
• 第三种是承诺值90%信心指数/冲刺值50%信心指数/挑战值20%信心指数三分法去设定。
  
  
  

林枚
在推行OKR的过程中我们会发现一个问题，即分解出的关键结果是不带任何时间单位的，似乎看起来这个结果的完成没有终止日，尤其是在一些创新业务中，管理者处于一个摸索的状态，找不到外部参考对标，不知道柏南怎么看？

黄柏南
OKR的准确制定需要给员工一定的成长周期，一般至少是需要1年的时间，迭代4个季度周期，才能步入正轨。在这个过程中我们需要有教练去帮扶他们不断优化。

对于创新业务，如果没有同行业的经验可以参考，也可以借鉴跨行业经验。如果二者都没有也没关系，OKR本来就是鼓励挑战，鼓励快速灵活调整，新业务开始时可以大胆预估，设置愿景型OKR，即便没有实现也没有关系。


林枚
在一些极度垂直的赛道或小众领域，工作结果的完成无论是从产量还是质量，或许没有行业参考，也没有竞对，找不到对标，最直接的一个方式就是“过去的自己”。

即便没有往期的存在，真的从零到一的孵化，大家也要相信，开发新产品，衍生新业务，往往公司也会启用到相对卓越的团队或者资深从业者，他们凭借经验或者预判，也能对任务推进有”路径和里程碑“的预判，也可以作为衡量的标尺。所以，原则上不应该错在于完全不能衡量，或者不能量化的目标。


黄柏南
第三步：对标协同。

有三种具体的场景：

第一种“向上对标”--需要把目标O跟上级去对标，确保上下同欲；

第二种“向下关联”--需要把KR关联到下一级伙伴，尤其是管理者需要依靠团队去完成目标，而不是个人，管理者的OKR大多数时候就是团队的OKR；

第三种“横向协同”--很多的工作靠一个部门是不能完成的，往往需要多部门协作，因此我们还需要把相应的关键结果@到对应需要协同的其它部门关键人，涉及对应的关键结果，我们是需要让对方知晓，并有明确的行动方案。

因此，OKR不仅仅是帮助我们自己做目标拆解和目标管理的，同时也是帮助我们更好的去做团队协作的工具。

对于那些想要改善内部协同效率的企业，OKR是一个很好的工具。


OKR的应用过程中需要注意什么？

黄柏南
OKR不能解决战略规划的问题：OKR能够更好的帮助企业思考和落地战略，但不是用了OKR，就有更好的战略；OKR本质是一种人人皆围绕战略在主动思考并度量结果的方法和工具。

OKR不能代替领导力：仅仅设定一个目标并不能带来成功，管理者带领团队共同努力，才能更好达成目标；各级管理者必须主动思考业务本质和实现最佳路径；通过OKR分派任务，是对于OKR的误用，是一种懒政的行为。

OKR不是绩效考核：目标管理让员工专注思考如何实现目标，绩效考核专注于对员工所做贡献给予公平回报，前者是价值创造，后者是价值分配。

林枚
另外，我还想站在HR视角分享一点：OKR的制定不能假手于人。

要想OKR在组织中切实发挥作用就需要团队中每个成员都参与，不仅要关注到事，还有人，还有关系，这是一个相对需要时间和心力的事情，我们的目标承接和任务拆解，别人能给意见，但没法代劳。

所以不能寄托于一个工具的启用，纯外包给咨询公司，或者交付给HR，运营输出。在思考和推进的过程，本身也是团队高质量的共创，OKR任何一个环节，都不太可能坐享其成。

其实OKR的应用本身对于组织来说，是缔造一种坦诚文化。在所有的环节中，个体分享也好，团队互评也好，无处不在的坦诚沟通，开放交流，这本身也是很多企业希望推出OKR的初衷。

我们经常会说：坦诚本是组织成长的根基，是对组织负责任的一种体现，而且适度的透明化可以提升组织效率，增强组织凝聚力。还有一点，在坦诚文化的氛围中，也可以促进组织和管理者去面对和战胜“惧怕冲突，忽视结果”的问题。


黄柏南
今天聊了很多关于OKR的话题，我们稍微总结下几个关键点：

1、了解OKR我们需要知道3个人，安迪格鲁夫（OKR之父），彼得德鲁克（目标管理理论的创建者），约翰杜尔（OKR概念的提出者和发扬光大者）。

2、OKR不仅仅是目标管理工具，还是促进内部高效协同的工具。

3、 OKR绝大数时候不跟绩效薪酬直接挂钩，它开放透明，鼓励挑战。

4、目标的制定需要满足“重要、具体和鼓舞人心”的标准；关键结果的制定需要满足“具体、有时限性、可衡量、可验证、有挑战“的标准。

5、 OKR是一把手工程，高层管理者的积极参与，是落地成功的第一影响要素。