国际工程国际化人才队伍建设存在的问题及解决路径

税收杂志小助手

作者：刘原

随着国家“走出去”战略和高质量共建“一带一路”持续走深走实，尤其是目前全球经济下行压力加大和国际工程承包市场竞争态势不断加剧，我国对外承包工程企业面临着更为复杂的风险和挑战。国际工程承包企业在海外市场开发、项目执行过程中应更加注重国际化人才支撑，加大综合性复合型国际化人才的培育力度，以保证企业在国际业务经营活动中实现高质量可持续发展。
当前我国国际工程企业国际化人才队伍建设存在的问题
中国国际工程业务可追溯到上世纪50年代，经过数10年的发展，逐步培养了一批能够承担企业国际化经营任务的人才。
近年来，国家积极践行开放发展理念，我国国际工程企业对于国际化人才的需求呈现快速增长态势，但不论是在人才数量还是质量上，当前国际工程企业国际化人才队伍建设仍不能满足企业国际化经营的需要。主要存在以下4个方面的问题。
一、企业人才培养和任用机制与国际化业务实际脱轨
国有企业作为我国国际工程承包行业的主力军，企业规模相对庞大，业务领域相对多元，大部分多元化集团缺乏统一的基础管理体系，未开展统一的人才盘点和测评，部分集团新设立的从事国际工程业务的子集团或公司人力资源部门机构、体系、人员配备不完备，人才管理的专业能力不强，不掌握胜任力模型、综合评价中心等相关专业工具，无法对人才的综合能力进行系统盘点和测评，难以对后续人才培养提供科学依据。
此外，国际业务作为众多业务的一部分，国际化人才队伍建设在企业人才战略层面并未引起足够重视，更多情况下被视为短期的人才战术问题，导致企业缺乏有针对性的国际化人才培养任用机制。招聘人才时，普遍存在“拿来主义”，倾向于在业务所在国招聘其他中资企业离职人员以快速补充人员缺口，导致后续业务开展过程中人员不能很好地适应企业文化和企业战略。企业招聘的高校毕业生中，外语专业人才普遍缺乏工程业务知识储备，而工程专业人才普遍外语水平不高，企业招聘应届毕业生后，培养周期普遍较短，培训内容缺乏针对性，存在“走过场”现象，导致培训效果不理想。
二、职业发展渠道不畅导致国际化人才流失
因业务需要，从事国际业务的员工长期工作和生活在海外，往往被安排在固定岗位上，无法在集团内部实现顺畅流动和轮岗，有培养潜力的人才无法被集团层面识别和培养，易产生职业倦怠，这种情况下，员工往往会选择重新规划自己的职业发展路径，造成企业人才流失。
此外，由于企业管理层不了解海外员工的真实需求，无法制定具有针对性的激励措施，缺乏有效的海外考核机制，薪酬制度缺乏公平性、科学性和合理性，使人才的主动性、创造性以及对企业的忠诚度下降。加之海外工作环境的制约，海外员工晋升道路不清晰，缺少晋升机会，难以享受到培训、旅游等福利，导致员工缺乏对企业的归属感，项目结束员工就地离职的现象普遍存在，人才队伍稳定性偏低。
三、人员知识结构和能力不能满足新形势要求
多数情况下，我国对外工程承包业务市场国家所涉及的宗教信仰较为复杂，社会制度、文化习俗、法律规范和气候环境都和国内存在着较大差距，很多企业外派人员在开展业务过程中常因忽视或缺乏相关知识而引来争端和麻烦；此外，近年来相关国家受疫情影响，社会矛盾加剧，治安状况恶化，而中方员工长时间生活中国内稳定环境中，缺乏忧患意识、安全保障知识以及应急处突能力，遭遇突发安全事件时不能及时采取有效的应对措施，导致安全事件发生。新形势下，国际化人才不仅应熟悉国际通行规则、掌握国际商务语言，更要具备差异化的跨文化管理能力以及境外安全管理知识和技能。
四、缺乏具有行业影响力的高阶人才
近年来，我国对外承包工程业务虽然在市场规模方面迅猛发展，但业务大多集中在产业链下游的施工承包，产业链中上游的设计咨询业务总体上规模不大、核心竞争力不强，投融资、设计咨询、仲裁等领域的缺乏领军人才，导致行业内缺少有话语权。特别是受新冠疫情影响，国际环境日趋复杂，经济全球化遭遇逆流，单边主义、保护主义、霸权主义横行，我国国际工程业务首当其冲地受到波及，我国对外承包工程发展向产业链高端延伸受阻，培养具有对外承包工程行业影响力的高阶人才，以提高产业链参与度和在国际分工中的地位，对我国国际工程行业的健康可持续发展至关重要。
国际化人才队伍建设问题的应对措施
针对上述问题，企业应把国际化人才队伍建设摆到优先发展的战略地位，积极构建具有全球竞争力的人才制度体系，持续完善人才培养、引进、激励、融入等相关举措，为企业高水平“走出去”和我国对外工程承包业务的高质量发展提供有力支撑。
一、准确把握内涵，明确培育目标
企业在顶层设计中应整体考虑与企业未来业务发展规划匹配的人才需求与供给规划，开展系统性的人才盘点，发挥人力资源管理专业作用，充分利用人力资源开发专业方法，深入调研业务实际需求，结合本单位业务特点制定统一的中长期国际化发展规划，同时要注重国际化发展规划的延续性；要结合境外业务实际需要，把企业传统的国际化人才培养核心由提高语言能力向跨文化管理方向转变，开展案例分享、场景还原、模拟演练等情景课题，开展一系列有针对性的培训，拓展员工的国际视野，使员工熟悉和掌握国际规则，不断丰富企业国际化人才池；国际化人才培养过程中要及时做好复盘，注重经验的积累，人才培养也是一个PDCA循环的过程，企业要动态更新国际化人才档案库，将起点高、基础好、素质强的年轻员工补充到人才库中，同时对离职人员也要引起重视，及时进行复盘，充分了解其离职原因，总结第一手资料，并在日后的培养过程中注意改进。
二、结合企业战略，坚持文化引领
作为新形势下的国际工程企业的国际化人才，不仅要懂外语、懂技术、懂管理、懂国际运作，更要有较高的政治站位，能够对外传播中国文化和企业文化，对外讲好中国故事，以妥善应对涉我舆情。国际工程企业在培养国际化人才过程中要充分发挥企业文化的引领作用，在不断壮大国际业务过程中逐步产生并积累代表着企业独特精神和管理理念的核心观念，形成全员一致认同的具有国际化特色的先进企业文化，并使之成为推动企业高质量发展的精神支撑和动力。国际工程企业应旗帜鲜明地提出国际化发展的口号，使企业文化与国际业务实际相契合，突出可操作性，以总部的国际化，带动全员的国际化，通过发挥文化引领的作用，形成向心力和凝聚力，通过转变发展理念和思想方法，使文化外化于形，固化于制，转变业务发展方式方法，从而吸引更多国际化人才加入企业、服务企业。
三、创新培养渠道，优化培训内容
国际工程企业集团总部人力资源部门应建立统一的国际化人才培养体系，实施“国际化人才库”工程，对国际化人才库实行动态管理，结合不同的岗位职责实行以岗位绩效为导向的淘汰机制，持续激发入库人员继续学习的动力；要对标国际化人才应该具有的素质和能力标准，为入库人员统一制定职业生涯与职业发展规划，利用学习地图、领导力开发等专业工具和方法，制定并推广实施导师计划、岗前培训、在岗培训、案例分析、拓展训练等多种方式相结合的培养方案，充分发挥资深员工“传帮带”作用，探索“新型学徒制”，指定资深员工作为职业生涯导师，通过一对一授课、现场讲解等方式对年轻员工进行指导，提高理论和实操水平；要通过定期组织与境外调回人员座谈，同一区域内不同国别派驻人员岗位轮换等形式，侧重国际视野、国际规则等方面知识的培养，提升国际化人才在不同国别的业务适应能力；探索校企合作联合培养国际化人才机制，利用高校丰富、专业的的国际化课程资源，注重理念思维、经历体验、跨文化领导力和知识技能的培养，提升人才与国际化业务的契合度和匹配度，选拔优秀海外项目经理到大学脱产培训，或鼓励员工积极报考海外工程管理方向MBA、MEM课程学习，兼顾专业学习和学历提升，在本土实现全球化培养。
四、强化全球视野，拓宽人才渠道
新形势下，国际工程企业应面向全球靶向引才，打破对引进对象在国籍、国别、专业、工作、地域方面的限制，简化引才流程，践行聚天下英才而用之的实践，推动人才培养“走出去”的同时，把国外高端人才“引进来”，聚天下英才而用之，实现人才的全球化配置，以求在市场开发、行业规则制定以及“卡脖子”技术等方面汇集全球精英。
在深度推进属地化经营的过程中，海外项目要规范招聘程序，加强与当地技术服务公司、会计师事务所、律师事务所、劳务中介等专业机构合作，通过技术服务、业务咨询、劳务派遣等形式，拓展引才渠道；加大当地人才资源开发力度，广泛引进当地财务、税务、法务、人力等方面的人才，特别是具有适应关键岗位要求能力或潜力的当地人才，以便海外项目更好地适应当地社会环境，避免“水土不服”。国际工程企业可通过加强与国际人才中介机构合作，从全面性、配套性、具体性和可执行性4个维度进一步完善人才引进工作，有针对性地营造有利于吸引海外高阶人才的良好政策环境、工作环境和人文环境，面向全球人才市场，加大高层次、职业化国际人才引进力度。我国高等院校已为“一带一路”沿线国家培养了一批优秀的工程专业留学生，国际工程企业可积极探索外籍员工培养机制，试点开展外籍人才职业生涯设计，加强与国内外高校的合作，提前锁定在华优秀留学生，招募其赴企业实习，输出企业核心价值观，提高其对企业文化的认同感，在企业人才体系中增加外籍员工岗位序列，完善外籍员工薪酬体系，畅通外籍员工职业发展通道，逐步完善国际化人才的引才育才机制，进而构建具有吸引力和国际竞争力的企业人才制度体系。
国际工程企业要深刻认识加强国际化人才队伍建设的紧迫性，把握好我国推进高水平对外开放的新优势，把国际化人才战略融入企业国际化发展战略，广泛汇聚适应企业高质量发展的国际化人才力量，精准育才，高效引才，灵活用才，用心留材，努力建设一支具有国际竞争力的国际化人才队伍，为企业高质量可持续发展注入强劲动力。
［作者工作单位：中国通用技术（集团）控股有限责任公司］