积极探索国际化人才培养新路径

税收杂志小助手

作者：中铁国际集团有限公司副总经理、总经济师 于杰方

企业要发展，人才必先行。中铁国际集团有限公司（以下简称“中铁国际”）始终牢固树立 “人才强企、人才兴企 ”理念，严格落实 “发展是第一要务、人才是第一资源”的目标，持续加强国际化人才队伍建设，以“系统化、制度化、规范化”为目标，围绕人才的 “选、用、育、留 ”，不断健全人才工作制度，完善培养体系，强化人才激励约束机制，取得了积极成效。随着中老铁路等 “一带一路 ”国际合作重大工程项目的成功落地，中铁国际商务运作能力日趋成熟，具备了国际大型项目市场开发的商务能力和项目运作经验，形成了大项目运作及实施的集成能力，企业品牌知名度持续提升，业已培养并形成了一支具有成熟商务运作集成能力的国际化复合型人才队伍。
加强国际化人才队伍建设的重要举措
中铁国际人才队伍整体呈现高学历、年轻化、专业化的特点，员工多是大学本科及以上学历，具有正高级职称、副高级职称和中级职称，还储备了具有丰富国际业务工作经验和驻外经历的商务、财务、法务三类重点人才。中铁国际作为支撑“一体两翼N驱”海外经营格局的“两翼”全球公司，高度重视国际化人才队伍建设，积极实施国际化人才队伍建设计划。
一、创新机制，加大国际化人才引进力度
一是以中国中铁校企合作模式为载体，开展订单式国际化人才培养。中国中铁自2015年起与中南大学、西南交通大学、华东交通大学、重庆交通大学、石家庄铁道大学、大连交通大学等高校联合开展“3+1”国际工程班订单式培养，定向招收和培养主专业大学毕业生，抓好源头活水，引进优秀毕业生。二是扩大全球视野，公开招聘聚海内外英才。公司除在国内知名高校招聘优秀毕业生外，同时大力引进海外留学人员。海外留学人员普遍语言能力过关，具有较好的国际化视野，适应境外生活环境，了解不同国家文化差异，能够较快适应企业境外工作环境。三是大力开展公开招聘工作，拓宽选人用人路径。公司始终坚持“公平、公开、竞争、择优”和人岗相适、人事相宜的原则，大力引进商务、财务、法务等专业人才，打造国际化商务平台。
二、以人为本，转变人才发展理念
一是按照当前集团公司人才队伍建设需求，系统分析在新形势新阶段对人力资源的需求，构建企业人力资源新发展格局，同时结合新形势不断改进、充实、完善相关制度，助力企业高质量发展迈上新台阶。二是建立员工职业生涯规划体系，明确员工职业发展目标和培养路径，根据公司发展需要构建推进纵向提升、横向贯通、保障有力、分类发展的职业发展通道。三是建立不同类型、不同层次、不同岗位人才的选拔任用标准体系，让员工找到适合自己的上升通道和空间。四是结合员工职业发展不同阶段，及时开展业务培训和职业指导，注重在境外经营生产一线培育优秀人才和管理团队，有力支撑重点国别市场开发和项目履约。
三、强基固本，强化知识培训与技能提升
中铁国际高度重视国际化人才的培养工作，通过方式多样的培训体系，促进国际化人才队伍迅速发展壮大。一是强化培训管理，完善培训工作体制机制，积极推广线上+线下混合式培训方式，巩固培训课程、讲师、经费稳步投入的保障体系。二是科学分析员工培训需求，分层级、分类别、分阶段实施国际化、专业化、职业化重点班次人才培训，严抓培训质量，铸造精品课程，积极组织开展国际业务专项培训、经营管理培训、国别代表（市场营销）培训等重点培训班次。三是做好网络培训平台建设。公司搭建网络学习平台，以急需的商务经营、财税管理、投融资等知识为重点，梳理国际业务各类岗位人员应知应会知识，丰富完善国际业务人员网络学习课程，积极开展在线学习培训。
四、着眼未来，加强优秀年轻干部队伍建设
一是对新接收的毕业生全部实施导师带徒制度，制定相应的培养计划，公司与导师签订带徒协议，并对导师和徒弟分别进行考核，保障导师带徒取得良好效果，使新员工顺利渡过适应期，迅速融入企业。二是建立优秀年轻干部人才库，将一些基础素质好、发展潜力大的年轻干部有计划地进行多岗位、多项目综合培养锻炼，通过赋能培训、海外基层一线锻炼、多岗位锻炼、创新选拔机制等方式，有计划地在急难险重岗位上摔打锤炼、墩苗壮骨，使其尽快成长成才，为集团公司做好人才储备。三是为年轻人才明确职业发展方向，合理缩短岗位晋升时间，三级公司部门负责人正职任职要求缩短至5年，本部部门负责人副职任职要求缩短至7年，同时增设海外工作年限要求，为领导干部年轻化、国际化筑牢基础。
五、精准培养，实施专业技术人才培养计划
一是加大国别代表、国别经理队伍建设。通过市场引进、内部培养方式，建立一批高素质国别代表、国别经理队伍，通过培训赋能，分层分级培养，提高担当意识、经营水平。二是以关键岗位人才为抓手，针对性培养人才。重点培养善于钻研、能优化施工组织方案的总工程师人才，懂法规、善监管的安全总监人才，懂业务、会算账的工程经济人才，掌握政策、职业操守良好的会计人才，善于分析、具有全周期资金统筹能力的财务、金融人才，懂法律、懂管理的法律顾问人才。三是设置工程技术、项目管理、工程经济、市场开发、财务审计、投融资、法律等专业专家岗位，专家根据层级分别享受公司副三总师、部门正职、部门副职待遇，结合集团公司实际，明确各层级专家任职要求，为集团公司各项工作推动提供智慧保障。
六、待遇留人，提升国际化人才薪酬待遇
一是在薪酬分配上大力向驻外员工倾斜，驻外员工工作基本工资不低于国内同类岗位的2倍，同时结合境外工作特点增加驻外地区补贴、工龄补贴、配偶补贴。二是建立全员覆盖的绩效管理体系，科学合理评价员工的业绩和贡献，采取整体业绩、部门绩效、员工个人绩效相结合的方式，将企业经营的压力层层传导，鼓励全体员工创先争优、力争上游，促进持续改进提升组织绩效、个人绩效。绩效考核结果与岗位职级调整、薪酬分配、评优评先、职称晋升等挂钩，为推落实三项制度改革奠定坚实的基础。
七、人文关怀，加强对国际化人才全面保障
中铁国际大力塑造家文化理念，以感情留人、事业留人，春风化雨，润物无声，不断增强海外员工的凝聚力、向心力。一是完善驻外员工休假待遇，对境外连续工作每满6个月，给予30天的休假，并按往返实际路途给予路程假，由单位承担境外员工休假往返交通费。未按时休假的，采取补贴形式给予员工额外补偿。二是关心职工生活。成立海外志愿服务站，为海外员工及其家属提供支撑和帮助，解决海外员工生活中的实际问题，特别是疫情期间，通过发放新春大礼包、走访慰问等形式，加大对海外员工及员工家属的帮扶关爱力度。三是荣誉激励。公司对长期驻外10年、20年员工颁发荣誉奖章，在公司媒体上宣传报道奉献海外人物事迹，体现公司对默默奉献、长期坚守海外岗位员工的致敬和表彰，对鼓励员工扎根海外、奉献海外、建功海外起到了重要作用。
国际化人才队伍建设面临的问题与挑战
一、员工海外工作意愿低、人才流失率高
近年来，随着国内生活水平提高，很多家长不愿意孩子到境外工作；我国基建大项目多，技术难度高，在国内能够得到很好的锻炼和成长，境外工作反而限制了其发展空间；同时海外工作条件艰苦，婚恋困难，难以兼顾家庭。以上诸多因素，导致员工赴海外工作的意愿较低。海外员工的流失率明显偏高，对海外业务正常开展产生了不利影响。
二、海外人才结构、岗位分布不合理
懂语言、精商务、通技术、会管理的国际领军型人才和复合型人才不足，未能充分发挥引领作用，投融资、法律合规等人才较为紧缺，人才引进渠道窄，人才队伍老中青搭配、梯队建设不合理。
三、国际化高端人才相对匮乏
近年来，国际工程从传统的设计施工总承包逐步转向投资拉动型市场，对投融资、税务、法律等岗位有很强专业要求，现有人员多为语言、工程专业人才，不能满足国际工程经营需要，目前市场上此类人才也极为匮乏，成为制约企业发展的瓶颈。
四、属地化用工有待加强
属地化用工存在需要跨文化融合的问题，也存在合规管理的问题。一些企业对属地化用工存在天然的排斥性，认为外国人不好管理，效率低，不如中国人好用。能否做好属地化用工，反映了企业国际化经营的水平和能力。属地化用工具有人工成本低、熟悉当地市场环境的优势，目前属地化用工以一般性业务管理和劳务人员为主，在中高级岗位的属地化用工数量仍然严重不足，需加大力度推进实施人才队伍属地化。
五、境外业务面临新挑战
重债国家、不富裕国家缺乏支付能力，融资难度加大；我国“两优”贷款断崖式下跌；现汇项目竞争激烈，盈利困难；基础设施开发逐步转向商业主导，“一带一路”建设进入高质量发展时代；境外新冠疫情持续蔓延，国际经营严重受阻；国际政治经济斗争形势对我国企业“走出去”造成重大影响。境外经营面临着复杂的投资、融资、法律、合规等问题，在这困难时期、关键之时，加大国际化人才储备尤其重要，有什么样的人才就能成就什么样的事业，企业要大力培养国际化人才队伍，形成企业的核心优势和核心能力。
人才兴则企业兴，人才强则企业强，国际承包工程企业需不断向国内外先进企业对标和学习，积极探索联合培养高素质人才的新模式和新机制，共同开创共赢的新局面，为国家基础设施建设和“一带一路”建设培养更多、更优秀的高素质国际化人才！