国际工程人才队伍建设与实践

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作者：中国葛洲坝集团国际工程有限公司副总经理 魏峰

近年来国际逆全球化、民粹主义、保护主义逆流涌动，中美博弈长期僵持，俄乌冲突持续，海外社会安全风险加剧，对“走出去”企业员工队伍稳定和建设带来了新的挑战。人力资源是企业第一资源，人才是企业发展的核心竞争力，加强国际工程人才队伍建设具有现实、迫切的意义。本文就新时期国际承包工程企业的国际化人才队伍建设进行了探讨总结，提出一些思路措施以供参考。
制定战略，明确国际化人才建设方向
一、外部形势变化推进国际化人才建设变革
国际工程企业海外经营受国际国内环境双重约束，国际化人才队伍建设也必须立足当前国际国内人才形势进行调整变革。
1.国际业务面临较大困难，国际化人才集聚效应下降、竞争加剧
百年变局和世纪疫情交织叠加，世界进入动荡变革期，经济增长急剧减缓，跨境直接投资持续下降，全球价值链加速调整，社会安全事件频发，国际工程企业生存环境恶化，人才队伍尤其青年人寻求国内替代性工作机会意愿增加，人才流失加剧。伴随国内“人口红利”消退，对以劳动密集型为主的建筑业产生不利影响，建筑行业就业意愿也不断降低。同时，通过基建投资拉动经济增长成为全球趋势，国际能源结构调整为新能源产业带来发展契机，国际工程企业抢抓发展机遇，行业人才争夺愈加剧烈。
2.新技术新模式应用对建筑行业人员能力提出了更高要求
近年来国家陆续出台《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》《建筑信息模型施工应用标准》等文件，新材料、BIM、GIS、云计算、大数据、人工智能、物联网、机器人、数字工地、智慧城市等新技术不断涌现，技术革新、新商业模式创造正在改变建筑行业，助推建筑企业实施精细管理，对建筑业的人才能力提出了更高要求。
3.国际人才竞争与深度本土化经营要求队伍建设转型升级
践行适应时代变化和经济发展的人才战略，构建人才制度优势，成为企业竞争最重要的战略抉择。外部形势深刻变化，国际工程企业经营风险与竞争加剧，本土化建设的重要性和紧迫性陡增，人力资源深度本土化对人才识别和用工带来新的挑战。传统人才培养模式无法满足需要，人才队伍建设机制创新势在必行。
二、企业人才战略引领体制机制创新
开展中长期人才发展规划，全面谋划人才建设工作。从企业人力资源现状、管理机制现状、内外部形势等分析队伍优势与不足、机制有效与缺失，对照企业中长期发展规划、对标行业标杆企业务实策划规划长期队伍构成、效能提升水平等，从而明确队伍发展总体目标、主要人才培养目标以及相应策略措施。从人才规模、结构、梯队建设、能力与素质提升、职业规划等进行全方位设计，突破传统管理理念与制度体系，创新人才发展机制，从而较好地调动各单位、员工提升素质能力的积极性，持续优化用工结构、人才素质能力结构，有效推进管理国际化、用工属地化。
创新培训，筑牢国际化人才队伍知识技能基础
一、企业各单位分工负责扎实开展培训
发挥各单位专业优势、管理优势，提高培训效能。人资部门牵头开展公共项目培训、重点专项培训，主要包括应知应会培训、视野拓展培训、素质提升培训，以及重点急需紧缺专业或岗位的培训。各业务系统组织开展本系统通识培训（如行业动态、专业素养、业务制度流程等）、分层级业务培训（如中级业务、专项业务、典型案例分享等）、对内对外业务交流。关注行业状况、外部培训机构课程，组织送出、请进培训。
二、加强国际业务重点项目培训体系建设
1.严格学员遴选。为每类培训设定不同的参训标准，通过培训考核的学员也将被安排到相关国际业务岗位工作，做到学有所用。
2.优化课程设计。课程设置按不同主题编成模块，每一模块由数项专业课程组成，同时根据参训人员能力、层次不同又分为若干层级。按照“缺什么、补什么”原则，兼顾课程间的内在联系，找准新形势、新常态下的培训需要，有的放矢。
3.整合培训资源。结合企业特点，对各类培训资源进行高度整合。一是利用集团内部专业化培训机构，如党校、职业学院。二是积极与外部高校、机构合作，选用各领域的名家大师。
4.调整培训方式。综合运用情景式、体验式教学手段，强化研讨交流、案例分析、课题汇报、头脑风暴等方式，充分调动教师与学员积极性。结合培训目标，将培训分为多个阶段，分阶段组织学习、考评，考学结合，理论与实践结合。
5.完善培训考核。对培训班实施三级评价、四项考核，相应进行调整改进，进一步提升培训效果。三级评价即学员评价、主办单位评价、主管单位评价，四项考核即对学员、教师、班主任及培训服务进行考核。
在岗培养，提升国际化人才队伍能力素质水平
针对各层级员工分别编制精细化培养方案，实行差异化、针对性、复合型培养。
一、鼓励“师带徒”，发挥业务带头人作用
广泛开展“传帮带”活动，落实大学生“导师制”，同时实施“同行者”计划，鼓励专业骨干帮带年轻人、AB角业务互授、日常相互交流与传授。
按照“一对一”或“一对多”等形式，采取双向选择和组织安排相结合的方式组建“同行者”小组，让各单位业务骨干牵头承担人才培养责任，形成一级带一级的职业“同行者”网络。推行新入职大学生“双导师制”，为每位新入职大学生指定国内、国外导师进行传、帮、带及三年培养。
二、开展人才交流、挂职锻炼、联合培养
积极推进上挂下派，选派培养对象在上级集团、成员企业及企业所属单位之间进行挂职锻炼或交流学习，促进视野开阔、观念转变及能力提升，了解基层、融入基层、服务基层。
三、着力完善岗位学习机制
组织各专业系统定制网络学习课程，分类分层发布课程清单，发挥网络学院作用，对职工学习课时和成绩进行监督考核。发挥内训师作用，定期组织业务讲座、专业英语培训，引导成立专业兴趣小组、课题小组、同行者小组，鼓励自学、自发研讨，培育良好的学习氛围。
用需结合，推进国际化人才队伍职业发展
对新入职大学生、专业后备人才、关键岗位员工等重点群体开展职业规划，初步明确培养方向、大致阶段及培养方法，纳入针对性培养方案，组织协调相关单位和导师进行针对性培养、评估、修正，结合实际统筹调配工作岗位，并建立员工职业发展档案，完善职业通道。
竞岗推新，打造人才脱颖而出平台
一、开展员工测评与绩效考核
定期组织员工专业等级测评，认真开展全员绩效考核，作为员工选拔任用和人才培养成果衡量依据之一。建立和完善以员工能力、业绩为主要评价要素的多通道晋升机制，以业绩为导向的分配机制，拉开收入差距，
引导和激励员工不断提升能力、创造业绩，不断强化以业绩论英雄的绩效文化。
二、开展胜任力评价与岗位竞聘
完善内部职责体系，定期开展岗位胜任力考核，对人岗匹配合理性、工作作风和工作效率进行检查和评价。结合考核结果开展轮岗交流，实现人力资源优化配置。
在部分岗位实行公开选聘，鼓励符合基本条件的人员竞聘，在选优的同时也促进内部人才流动、交流。
三、加快年轻员工任用
坚持“德才兼备，以德为先，任人唯贤”的用人理念和“政治合格，专业过硬”的用人导向，大力选拔聘用经过海外一线考验的优秀年轻人才。对在轮岗交流和评价中发现的优秀年轻人才，着重安排到海外重大项目、重要岗位上去，提供舞台，压实担子，筑牢基础。