基于财务共享模式下业财融合的探索实践

税收杂志小助手

作者：王利萍 庞玉营

在新时代背景下，社会变革、转型升级步伐加快，企业之间竞争加剧，新业态、新标准、新模式层出不穷，传统的财务管理模式已难以适应当下复杂的业务场景和管理需求，越来越多建筑企业倾向于引入财务共享中心模式，依托大数据、区域链等信息技术手段，优化企业整体资源配置，重点推动业财融合的高质量发展，通过有效整合资源进行统一操作、集中处理、标准输出，进一步发挥出业财融合的价值导向作用，引领标准化、精细化管理水平的全面提升，为业务活动提供更具价值、更具指导性的数据分析和决策支持。
业财融合的内涵
业财融合是指业务发展与财务管理相结合，更加能够从整体思考业务开展是否满足公司发展的目标方向。业财融合主要通过现代信息化手段使得企业中业务与财务二者相互协作，相互融合，使业务部门和财务部门可以共享数据资源，也借此将财务的管理和分析职能扩展到业务流程的前端，实现业务模块与财务模块相互协同、相互融合。业财融合成功与否取决于2方面因素，首先，确定适合企业发展的业财融合运作机制；其次，准确找到业财融合切入点。
业财融合和财务共享的相互关系
财务共享中心和业务融合是相互作用、相辅相成的关系，业财融合是财务共享的关键因素，财务共享是业财融合的实施载体和路径。具体而言，是在明确目标的指导下，依托财务共享中心平台，按照财务管理的角度来进行业务解读和分析，更好地实现资源的优化配置。
通过发挥出业财融合的优势，有效实现解决方案的量化，并提出有针对性的解决措施，进而实现各项工作效率全面提升，优化绩效管理，能帮助管理层及时发现管理实践中存在的不足之处，并能落实发挥出关键指标的优势，以便保障生产经营活动得到科学化、合理化引导。另外，财务共享中心模式和业财目标的有机结合，能进一步实现业务时效与管理效益的均衡发展，满足系统管控的协调化发展，明确对业务和财务活动边界的清晰划分，落实相应的岗位角色定位的要求。
财务共享模式下业财融合的探索实践
——以某施工企业海外的A项目为例
一、项目特点
A项目作为海外大型投资项目，具有投资额大、建设周期长、由多家企业共同参建、采用财务共享模式统一管理等特点。本文选取A项目为典型案例，可以从多角度、多维度深入探讨在财务共享模式下的业财融合。
二、业财融合的重点和难点
A项目的特点决定了其统一协调难度大、成本管控难度大。因此，在业财融合推进过程中，应立足实际，精确定位，找到切入点，把握关键节点、关键因素。
1.内部信息系统缺乏统一性及协调性
各部门根据业务分工和权限使用不同的信息系统，造成信息化分工难以明确以及软硬件兼容问题存在差异，无法落实统一化的接口情况，内部信息系统缺乏统一性、协调性。同时，会计核算具体涉及的材料、计量、合同管理方面体现出一定的独立性，难以满足集中精细化的控制要求，不利于进行全方位的溯源分析，导致整体的信息共享力偏弱，容易出现“信息孤岛”的问题。
2.各分支机构差异明显，构建业财一体标准化体系难度大
由于A项目是多法人共同参建项目，企业人员构成情况复杂、文化差异显著，在项目管理、财务管理等方面都存在着一定的整合难度。如何实现在尊重差异的基础上，实现在同一平台下的会计核算的标准化、流程化、集约化，以及满足集中控制的要求，落实横向纵向数据共享问题，是在共享模式下业务融合得以有效推进的重要前提。
3.管理点多、线长、面广，整体内部协调难度大
A项目作为独立分支机构，独立核算，自行管理，有健全的组织结构，由管理层和各职能部门统一进行项目的日常现场施工管理决策，同时将多家参建单位均纳入统一共享平台管理，布局分散，管控环节较多，管理链条较长，统一协调难度大。此外，怎样挖掘和激发业务部门对财务管理服务的需求，把业财融合理念、共享思维传输给业务部门，是A项目财务部面临的极大挑战。
4.当地税制多样化且不稳定
A项目所在国是一个发展中国家，其税务体系总体框架基本照搬西方模式，由于税目较广、税率较多，随着经济形势的波动变化，当地政府为增加财政收入，阶段性地修订税制，以此扩大税源，增加税收，导致税务政策连续性、稳定性不足，同时也增加了 A项目被审计、被稽核风险。其税制的特殊性和复杂性，且无项目所在国成熟的税务筹划方案可借鉴，进一步增加了税务管理的整体统筹难度。
三、财务共享模式下业财融合的实施策略
基于项目特点和业财融合重点难点的分析，A项目建立了财务共享中心，将分散的业务，差异化、多样化的管理，按照统一标准、统一模式进行充分整合，建立统一的业务融合目标，并按步骤、分阶段计划实施，循序渐进推动业财融合的横向推进、纵深发展。
1.依托财务共享平台，价值引领业财融合新模式
为实现业务系统和财务系统之间有效对接，打破数据孤立壁垒，解决信息不对称问题，A项目搭建了统一的信息共享平台，针对业务特点对相关系统接口进行统一的管理，将电子报账系统、电子影像系统、电子凭证管理系统、合同系统、资金管理系统，以及与财务核算系统集成整合。依托财务共享中心平台，在统一的信息系统平台载体上进行数据关联、分析、整合，将业务系统产生的数据实时传送到财务系统进行汇总、加工、处理，实现内部信息在各层级、各部门间的快速传输和实时共享。
在大数据时代，通过不断优化共享信息平台，在系统层面实现了标准化的财务流程及业务流程，为业财融合的进一步实施推进奠定了基础。另外，财务共享中心作为数据集成中心，需要提供统一的数据标准、流程服务，通过整合内部资源，将业务、流程、会计核算按标准化统一执行和输出，是发挥共享职能的关键因素，也是业财不断融合、深化、进阶的催化剂。
（1）核算标准化
为统一标准化流程和核算规范，A项目建立了《财务共享中心会计核算规范》，在规范中对项目所涵盖的全部业务类型进行了梳理和分类，以业务明细为三级分类基础，逐级归集，汇总到终端统一的会计科目核算，打破了业财之间的数据壁垒，为项目全过程、全周期的成本规划、管控、决策奠定了基础，同时也为预算管理的可操作性、可执行性做了基础的铺垫。
（2）流程标准化
加强财务部门和业务部门的协作，集思广益，群策群力，共同探讨和分析，按集约化、扁平化、精细化管理要求，逐项梳理业务分类，评估流程设置的合规性、合理性，是否满足内控管理要求，根据不同业务类型、重要性重设流程，整合和优化重复性高、效率低下的流程，去繁化简，精简流程，持续改进标准化的操作流程。
（3）管理数据口径标准化
建立了归口统一、数据输出统一的数据汇总和分析机制，注重数据分析、业财数据融合，拓展了关于合同履约、税务管理、属地员工工资发放情况、债权债务明细表等管理报表的分析维度，及时准确把握各单位可能存在的财务、生产、经营风险，突破原有简单的数据汇总、比例趋势分析，逐步到剖析波动、偏差原因分析，再深化到财务报表数据背后的经济逻辑可视化呈现、解读和分析，财务辅助支撑生产经营决策的作用进一步凸显，各单位的经营成果进一步明晰，为生产经营决策提供更易懂、更直观、更透彻的财务数据支持。
2.以全面预算为基础，驱动业务融合目标落地
预算管理的制定、实施、监控，需要财务部门和业务部门的数据信息共享、相互协作，业务部门负责对业务数据的及时更新和科学预测，以提供多元化的预算编制信息为目标，从源头把关数据基础。财务部门则通过建立数据分析模型，加强财务分析、数据转化的功能作用，形成多维度的数据共享中心，全面发挥预算数据信息在决策优化、风险预警等方面的作用。
A项目坚持以预算管理为抓手，发挥预算管理作为“指挥棒”的引领、协同、导向作用，以数字化语言贯彻要求、计划管理、量化考核，以此为基础引导具体行为和规范。通过预算管理的全面实施，提升管理，规范行为，引导各项成本管理行为在预算标准范围内实施，以标后预算为基础，按月编制经济活动分析报告和标后预算执行情况总结，从而有效堵塞成本管理漏洞和防范舞弊风险，并全面提高成本管控水平，实现降本增效目标。另外，在资金的预算管理上，采用“集中管控、以收定支、计划审批、专项清算、专款专用、计划执行、账务监控”的资金管理模式，建立了动态的资金数据分析窗口，实时掌握资金计划执行情况，防范无计划、超计划等违规支付风险，重点关注计划执行差异率5%以上支出项目，分析差异原因，引导资金流向更具效益、价值的生产经营方向，提高资金使用效率。
3.明确业财融合目标，主动融入、深度对接业务前端
在落实业财融合工作时，首先需要财务人员提高站位，发挥上传下达的 “润滑剂 ”作用，平衡各方关系，整体协调内部利益和目标偏差，主动融入，充分沟通，了解业务诉求和发展需要，寻求业财融合的互通点、协作点；其次是按部门性质和业务分类，分别指定专岗专职财务人员，深入业务前端，以更直观的视角、更全面的分析为合同审批、税务筹划、计价计量等提供可行性的财务指导意见，深入了解业务发生背景、动因、实质，识别风险点，并及时提出解决办法，预防和规避风险方案，从实际出发，实现战略财务、管理财务、业务财务的多层次融合。
4.推动税务合规与企业经营深度融合A项目作为重要的境外投资项目，通过对税务管理工作进行全面、系统的梳理和总结，明确战略目标，并将税务合规与企业经营深度融合作为企业的重要发展方向。
一方面，A项目聘请会计师事务所对财务人员进行了税务管理的相关培训工作，并邀请部分具有足够职业素养和专业胜任能力的事务所人员进入企业，深入项目所属的参建单位、关联公司，对税务管理合规的相关内容进行全方位的收集、汇总、分析、融合工作，进而建立健全符合境外监督要求的税务管理体系。
另一方面，在借助外部力量的同时，A项目管理层在公司统一领导下，对税务管理合规视角下的业财融合工作进行了内部挖潜、内部升级。在财务共享模式加持下，加大非财务数据的收集工作，并运用大数据技术手段，对收集到的相关信息、数据进行统一的筛选、整理、分析、预测工作，进而帮助企业实现业财融合和税务合规双重目标。
5.注重“业”与“财”绩效融合，发挥绩效管理的评价、引导作用
为了保障落实业财融合的各项工作，应明确发挥好考核、奖惩机制的调节作用。A项目财务部在绩效管理方面进行了大胆的创新实践，不仅表现在内部评价和考核，而且更进一步拓展到财务和业务的相互影响、相互融合的考核评价体系，注重综合反馈，交叉评价，并定期总结阶段性业财融合成果以及明确下一阶段业财融合发展目标。
（1）引导“转型”
在A项目财务部和共享中心内部，已形成定期的轮岗和人才培养机制，一方面鼓励财务人员坚持学习，主动转型，拓展财务知识领域、结构层次，提高业务认知和洞察力，学习更务实、更合理的财务分析方法，全方位提高信息预判、财务分析、决策支持等综合能力；另一方面，鼓励财务人员转变工作思路，深入现场，了解一线业务流程和操作，更多参与规则制定，引导 “转型 ”，从基础操作者往高阶财务价值创造者发展，进一步探索信息化、智能化辅助管理和决策的手段，转型升级为跨界融合者、数据分析师。
（2）细化“评价”
按照精细化管理要求，并结合自身实际管理需求，进一步完善绩效考核评价体系，在定量考核方面，对各项因素按权重比例进行考核计分，按资金管理、会计基础工作、财务共享中心工作、内控与风险管理、税务管理工作等方面进行大类考核，并进一步细分到31类小分项，做到更具体、更细化，关注效率和会计信息质量的较为详实的反馈；在定性考核方面，则根据定量考核结果，结合日常工作态度、配合度，以及协调其他部门和其他单位的能力，对被考核人员进行全面、客观、公正的评价。
（3）持续“优化”
“业”与“财”是密切关联、相辅相成的整体，业财融合理念已经深入到A项目的各项标准制定和流程管理中，在同一链条下环环相扣，分工明确，又彼此协作，一步步地打通业财融合的信息互通壁垒。因此，必须着眼全局，从全价值链角度、全生命周期总体审视，以预算管理目标为基础，进一步优化差异化的绩效考核体系，设定个性化评价标准。同时，通过绩效评价结果和预算对比，分析偏差原因，做好趋势预测和分析，并评估绩效评价体系中是否存在不合理的方面，动态调整，持续优化。
结语
综上所述，结合当前A项目的实际情况，海外项目在推动高质量的共享中心发展的实践中，应通过业财融合实现可持续化发展。通过发挥财务共享中心的优势，不仅能全面有效控制运营成本，防范潜在财务风险、经营风险，还能进一步实现精细化管理能力提升，发挥财务管理、生产策略方面的优势，更为有效推动专业化、标准化、集约化发展。同时，我们应认识到海外项目财务共享中心模式下业财融合发展对于全面提升核心竞争力，提升整体价值，以及促进高质量发展具有重要意义，也为海外大型项目在共享模式下的业财融合的探索实践提供可复制、可参考的经验。
（本文作者王利萍工作单位为中国路桥工程有限责任公司柬埔寨办事处，庞玉营工作单位为柬埔寨金港高速公路项目总承包经理部）