狂飙带火的《孙子兵法》，HR学了后究竟有多厉害？太真实了

李雪

本文干货内容较多，预计阅读5分钟
来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
作 者｜白睿 组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD培训讲师
最近，《孙子兵法》让《狂飙》中的高启强实现了人生的逆风翻盘，电视剧的大火，也让这本书重新进入了大众的视线，并且热销到断货。《孙子兵法》目前是当当网古籍销售榜第一名；各种版本、注本的《孙子兵法》也跻身于热搜排行榜前列，甚至标注了“高启强同款”。

《孙子兵法》不仅适用于军事中，在商业中也同样适用。其中一些讲将领与士兵的运用，对人力资源的管理也有借鉴意义，对企业的择人、用人以及想成为成功管理者的读者也具有一定的借鉴意义。




“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
——《孙子兵法·谋攻篇》

这句话非常出名，已经成为生活中的必备语句，翻译过来，就是既了解敌人的长处和短处，又了解自己的长处和短处，就能立于不败之地。

在人才发展领域中，有一个工具是知己知彼的存在，那就是外部人才地图，常由招聘管理HR绘制。没有人才地图的时候，HR在招聘过程中会发现，业务部门要求总变化、候选人也很挑剔，HR在中间受夹板气。而招聘计划迟迟不好完成。最重要的影响是后续人才使用，人才一旦来了之后就发现与之前要求差距越来越大，积极性明显不足。



那怎么绘制人才地图，才让我们知己知彼呢？这里有五个步骤。

1、锁定目标公司

首先就是要确定目标公司，不可能对整个行业或者公司所在城市进行全面的人才地图整合，除非企业所在行业非常的小。目标公司一般是：

1）直接竞争对手
2）与公司相近/相似产品，可能参与竞争的公司
3）与公司产品关联的公司
4）人员规模、市场体量相近的公司
5）营销渠道、运营管理模式相近的公司
6）同行业中的标杆企业

2、确定人才画像

人才作为数据信息的基础和载体，要把复杂的人解码成可以衡量、可以采集信息的维度。这个时候，就是人才画像。以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型。人才画像内容一般包括：

1）公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系
2）岗位职责、薪酬范围与结构、KPI、薪酬发放方式
3）候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道
4）候选人兴趣点、跳槽动机

常见绘制人才画像职位有五种，分别是技术、专业、营销、领导和管理。如下：



3、多个渠道搜索

有的放矢之后，搜索起来就变得更容易。从以下四个方向的寻找，足以获取到初步的信息量。

1）内部推荐：内部人才库；内部发布招聘信息；内部员工推荐；

2）专业招聘平台：网络平台等；

3）线下招聘：现场招聘会、购买猎头服务、与猎头交换闲置资源、专业沙龙、行业盛会、目标公司通讯录、目标公司门口抓人等；

4）社交招聘：朋友圈，直聘有了，知乎微博，公众号等；

但是要注意的是，这个过程还是有一定漫长的，尤其是刚开始做人才地图的时候。如果想快速进行人才搜寻，要注意两个相关：人相关——维护渠道关系人脉；物相关——坚持在平台收集候选人简历。

4、整理信息拼图

获取的人才信息还是点状的，要把这些点状的信息汇总成图，还需要一些整合技巧。

1）正向地图：市场中我们没有联系过的候选人。
2）反向地图：我们企业人才库中已经联系过的候选人。
3）全局地图：所有候选人都进行整理。

5、吸引适配人才

人才地图最直接的应用就是知己知彼，吸引合适的人才，这样会减少大量招聘的时间。这个时候，就要把现有的信息再次与人的需求想结合，从而看到与自己企业的匹配性。这里有几项分析：

1）分析离职原因

客观原因：公司经营业务重组、办公地点或变化，权力交替、家庭负担、定居发生变化等。

主观原因：人际关系复杂、与领导冲突、薪资不满等。

2）找出决定性因素

常见因素：发展、薪资、健康、稳定。

3）打消候选人顾虑

公司发展是否靠谱，能够适应新环境，原有职场光环是否会丧失，收入是否平衡等。






道者，令民与上同意。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
——《孙子兵法·计篇》

翻译再引申一点，就是作为管理者，无论要进行变革还是想达成某个目标，首先要使员工思想一致，即对目标认可，只有这样，大家才不惧怕危险，与你同生死共患难。

这一点在变革过程中、文化价值观建设中，都会得到积极的体现。在文化建设的过程，如果有没有进行像洋葱模型或者丹尼森模型一样的评估，就会发现文化输出的标语，并不是大家所想。

总会出现那些“诚信”“进取”“奉献”这一类的词语，企业文化就变成了某些领导者在自己欲望框架中的欲望输出。这样对员工来说，非常不舒服。而在阿里巴巴，会出现一些像“因为相信，所以看见”“ SO TMD WHAT！！！”“快乐工作，认真生活！”“分享是学习他姥姥”的黑话。这些却反映了员工真实的心声。这就是“令民与上同意。”

很多HR已经升级到为企业提供变革方案的程度，年薪也在50到120万之间，这些HR也都意识到，需要在任何变革中，关键作用之一是在组织中的重要利益相关方之间建立发起联盟。有了这样的联盟，组织变革更有可能成功。作为一个HR变革从业人员，角色就是通过有效的计划、指导、教育和技能培养，使企业获得成功。因为利益一起绑定，“可以与之生，而不畏危。”




凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。
——《孙子兵法·作战篇》

管理人数众多的企业或者团队就像治理小部队一样应付自如，是依靠合理的组织、结构、编制；指挥人数众多的团队作战就像指挥小部队作战一样到位，是依靠明确、高效的号令指挥系统。

在多项目多层次多样人才的时代，组织工作日益复杂，在很大程度上已经无法独立完成组织协调等各项工作，但是客观上需要发挥集体和团队的力量。能否调动一班人的积极性，是检验一个团队是否有生命力、能否出战斗力的关键所在。



“治众如治寡，分数也”是讲对军队要进行合理编制，依靠编制来管理统领军队。组织工作同样如此，员工的组织、员工的有效控制，都以合理编制密切相关。级别管理，干部的设置与分工，项目的编排及协同，编制中各人的任务及活动规则，分配良好与否关系效率好坏。销售环节，编制的问题会关系到销售活动是否高效顺利，有序和无序；研发环节，没有编制直接影响项目的进行及产出。

孙子生活的时期正好是春秋战国时期，各国军制皆有差异，但是军队基层编制单位核心都是“什伍之制”。该时期军队的基本编制单位一般为：千人—五百—百—五十—什—伍。

步兵：五人一伍，十人一什，五十人一屯，百人一将。
车兵：五车一长，十车一吏，五十车一率，百车一将。
骑兵：五骑一长，十骑一吏，百骑一率，二百骑一将。

这就是编制了，规定的非常清晰。步兵、车兵和骑兵就是职种不同或者部门不同，都是以5、10、50和100做为人数基数。而到了当代管理，就不能随意进行设定，会应用科学的方法，常见的岗位定编方法有5种，分别是预算控制法、劳动效率法、业务流程法、行业对标法、经验预测法。

1、预算控制法是一种通过人力成本预算的金额或比率控制在岗人数，而不是对某个部门或某一岗位硬性规定。在预算范围内，用人部门负责人可以对本部门的岗位设置和员工人数做调整，但是资源一般都是跟业务产出密切相关的。

2、劳动效率法是根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算的，特别适合劳动定额或者生产效率基本稳定的企业或岗位。劳动效率法的计算公式如下：定编人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）

3、业务流程法是根据企业既有的业务流程来确定各岗位的工作量，然后确定各岗位的人员数量，要注意考虑业务流程衔接部分的工作。

4、行业对标法是用某一特定行业中，某类岗位人数与另一类岗位人数的比例来确定，比如服务外包企业由于专业化分工和协调的要求，某一类岗位和另一类人员之间存在着一定管理比例，比如一个管理岗位人员最多可以同时负责30位人员的工作协调内容。行业对标法的计算公式如下：某类岗位定编人数=另一类岗位人员总数×行业内对标企业定员比例。

5、经验预测法是最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的规模、市场、产品、服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。经验预测法的基本假设是在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化。

不建议单一使用一种方法，而是要根据公司的经济业务类型来综合评判。






故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。
——《孙子兵法·兵势篇》

管理领导者的五种致命弱点：蛮干死拼、贪生怕死、性情急躁易怒、过分廉洁好名、过于为员工着想。

在实践当中，一些企业领导力条目中会包含关键的管理能力和业务能力，从领导力的定义也确实说得通：领导者只有具备高超的管理能力，才能赢得团队成员的认可，从而具备影响力。

在职位层级方面，可以按照管理人员在组织中所处的位置分为基层管理、中层管理、高层管理，不同层级的管理者所承担的责任不同，履行职责所需具备的能力类别和难易程度也会有所区别。

以阿里为例，腿部、腰部、头部管理者的工作重心有明显的区别，能力要求也会有区别。高层需要制定战略，对应的能力是战略规划制定；中层要懂战略，对应的能力是战略理解与解码；基层是拿结果，对应的能力则是业务执行。



《孙子兵法》中重点规范的将领的素质和行为，在企业里，HR主要任务也要对管理者设置一定维度，绘制各个层级的管理人员的能力明晰。对于不同的层级标准还可以继续进行划分管理能力和领导力。

管理能力是管理力量的统称。领导力则是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。

一个优秀的管理者需要具备全面而准确地制定效率的标准的管理能力，还要有一定的感召力和影响力，让大家尊敬佩服，主动追随。这便是领导力和管理能力在实施方面上的具体表现。



需要提醒的是，对于管理人员，尤其是新提拔的管理人员，其培养内容应当增加角色认知方面的培训，包括自我认知、角色定位、能力要求三方面。让他们清楚自己的角色、能力及需要掌握的能力。




施无法之赏，悬无政之令。
——《孙子兵法·九地篇》

这是指在深入敌国重地、处于危急境况时的特殊处理。无法之赏指高出于平常情况下的赏赐，无政之令指与平常制度所不同的指令措施。

管理者要以身作则遵守规则制度，但是也要有“违纪”的魄力，危急境况要勇于特殊处理，比如特殊情况要有非常之赏，因为在身陷绝境的情况下需要特别重赏以激励士气。破格选拔优秀人才，超越法定、打破常规的奖赏，孙子这一思想也备受拿破仑青睐。

这一点，非常适合对创新的管理。富有洞察力的企业更具有一定创新性。最显著的特点在于这样的企业对于创新的信息源，也就是市场信息来源途径多种多样，而且信息结构简单，传递迅捷，让高层决策者们及时掌握生动的市场一线信息，有益于创意的产生和决策。很多及时有效的信息传递是超越现有流程的，企业对于预见性的、涉猎广泛的商业信息会更有特殊渠道进行反馈。



管理流程设计是遵循组织内部一般交互和处理问题标准而进行的系统活动。是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。企业内部关于市场信息的处理可以通过书面、电子邮件及口头等多元化方式，通常这些信息是包含了原始数据以及统计总结的。

在企业内部，经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式有利于创意的产生。所有的流程最终使得整个企业真正融入了创新之中，这些流程不仅影响到管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长。

3M 公司为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度，根据这一规则，每个研发人员都可以拿出：15%的工作时间作个人感兴趣的发明和研究。只要是在发明，不管这项发明是否直接有利于 3M 公司，都不会受到上级任何干预。3M 公司这一的独特的企业文化，造就了一个奇异的规律：产品的发明永远早于市场的需求。这也是孙子兵法所提到的“施无法之赏”的结果。

2000多年前的《孙子兵法》处处着眼于发挥人在战争中的主观能动性，强调将帅是“国家安危之主”，遴选将帅五个条件“智、信、仁、勇、严”，他主张对士卒要“令之以文、齐之以武”，还提出“上下同欲者胜”……这些都是构成企业最佳管理价值理念，非常值得我们HR继续深度学习。

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