试论海外属地化经营的十大关系

税收杂志小助手

作者：刘志伟

随着高质量“一带一路”建设的深入推进，海外属地化经营日渐普遍，但从众多企业的实践效果看却不尽人意。加之近年来国内外大形势的深刻影响，中国海外工程企业遭遇前所未有的困难与挑战，属地化经营的重要性和迫切性更加凸显。笔者结合多年海外业务经历和对属地化经营的思考，总结我国海外工程企业实施属地化战略需要注意的十大关系，以期帮助企业更好地厘清思路，推进属地化经营顺利实施。
海外经营主体的性质和形式
很多企业走向海外面临的第一个问题就是如何选择海外经营主体。在 “走出去”初期，大都是以国内企业为主体，通过参与国际招标等方式获得境外项目，以国内企业名义与业主签署合同，签约和执行主体都是国内母体企业。随着海外经营深入，越来越多的企业开始在市场所在国建立专门机构作为属地化经营的依托。主要有三类：一是办事处或代表处，这类机构不是经营单位，相当于国内企业的驻外联络机构，承担人员接送、信息传递等职责；第二类是分公司性质的机构，依照各国法律不同，这类机构一般不具备独立法人资格，但可以代表国内母公司在当地从事经营业务，最终经营所得和债务由国内企业承担；第三类则是具有当地法人资格的子公司，可以是独资或合资，这类机构具备独立法律能力，可以自身名义在当地独立开展经营活动。
一般而言，办事处主要是企业在进入海外市场的前期，为探索市场而设置的一个驻外点；分公司往往是企业对该市场有一定了解并有意深入跟进，或者已有在手项目，由于税务或其他法律要求而建立；依照当地法律设立的具有独立法人地位的子公司才是真正意义的海外经营主体，也是法律意义上的本土企业。上述三种形式适应海外经营的不同阶段，企业可根据当地市场潜力、自身资源和战略，选择合适的经营主体形式。严格意义说，属地化经营的普遍形态必然是以所在国具有独立法律地位的企业法人身份，按照当地法律法规开展经营投资活动。
企业管理制度与当地政策法规
不少驻外企业在内部管理上依然沿用国内规章制度，但有的制度规定未必符合所在国法律法规要求，对属地管理造成影响。比如，有的企业规定，员工接到加班通知都必须返岗工作，这就有可能与某些国家的劳动法规相违背；又如，有的企业为了规范礼品管理，制定了礼品支出办法，殊不知，有些地区明确规定企业开发活动不得涉及礼品支出。所以，照搬国内管理模式，对于海外企业来说未必合适。
特别是在当前海外经营环境日益复杂、合规要求不断趋严的形势下，确保管理制度与法律法规相符具有尤为重要的意义。驻外企业一定要增强合规意识，广泛收集和研究属地国别和地区的政策法规体系，结合国内总部管理规定，制定既符合当地法规精神又与总部管理原则保持一致的内部规章制度体系。同时还要根据当地政策法规的调整变化，定期检查、修订有关制度，最大限度保障企业管理行为的合规性。
国内外派人员与本地人才
早期国内企业从事海外项目，基本都是从国内派出工作团队。随着外派人员用工成本增加，以及当地政府对本国劳力保护以及务工签证限制等因素，当前大部分国内企业在实施海外项目时，基本都是派出主要技术和管理人员，一般劳工则以雇佣本地人员为主。对于属地化企业来说，本地人才的重要性更加突出，不少驻外企业的高管和技术骨干也都有本地人才加盟。提高国际化团队管理水平，已经成为海外企业必须重视的一项工作。
一般来说，国内外派人员忠诚度较高，对企业情况更熟悉。本地人才职业意识更强，掌握更多当地政商资源，对市场更加了解，如果管理得当，充分发挥本土人才作用，对于促进企业属地化经营能够起到事半功倍的效果。从实践看，多数国内工程企业主要以雇佣本地市场开发人员为主，发挥他们市场资源丰富的优势，帮助企业快速打开营销局面。国内人员则以高层管理和技术支撑为主，国内高管能够更好地理解总部意图，也便于协调国内资源。当前一个新趋势是，随着属地化程度加深，越来越多的本土人才也逐渐进入高管层，进一步增强管理团队的国际化基因。属地企业要及时调整管理理念，按照国际规范构建人力资源制度，培养更多忠诚、负责、有能力的外籍管理队伍，探索“以本地人管理本地人”的有效方式，增强团队活力。
项目执行与市场开发
执行和开发经常是一对矛盾，表面看是两类机构对立，实质是企业资源的配置问题。由于资源的有限性，只要项目执行和市场开发分设不同机构，或者两者归属同一机构但分属不同团队，则必然存在资源争夺现象。管理层需要当期业绩，往往就会将资源更多投放到执行上；企业看重成长，资源就会向开发倾斜。
这里要防止两个极端，一种是以工期为由，规定执行团队不得参与开发工作。表面看是为了让执行团队集中力量完成项目，实质是对企业发展的不负责，也是对企业资源的浪费；另一种极端则是为了开发不顾项目执行质量，认为签约就是成功，忽视对执行的投入和管理，有的甚至“一包了之”或“一转了之”，影响企业声誉并对后续开发造成阻碍。作为属地化经营管理者，必须充分认识和把握好两者关系，根据企业资源、在手业务和属地目标，合理调配资源，高质量完成已签约项目，同时在新项目开发方面不断取得突破，形成业务链和现金流的良性循环。
当地采购与国内进口
物资采购是工程项目实施的一项重要工作。国内企业在参与海外项目竞标时，一般都是基于国内材料、设备、人工等资源优势制定方案，中标后也主要依托国内物资设备进行项目建设。但随着东道国对本国产业保护增加，加之工期紧张，从国内进口原材料设备的经济性和适用性越来越不满足项目需要。因此，很多海外项目纷纷增加属地采购比例，既为满足当地政策规定的最低采购限制，也是企业出于自身成本、工期考虑而采取的主动行为。目前比较普遍的做法是，建筑原材料如砂石、水泥，以及普通施工机具等主要在当地采购或租赁；技术含量较高的机电产品或设备则从国内进口，或者按照合同要求从第三国采购。
海外项目建设要改变原来一切从国内进口的做法，在带动国内产业“走出去”过程中，合理增加当地采购比例，扩大资源选择的国际化视野，遵循质量好、价格优、满足进度等原则，以全球资源服务属地建设，形成立足属地整合国际资源的经营格局。需要注意的是，不少大型工程项目会在招标时要求中标商第一时间提出项目采购主清单（MASTERLIST），作为交货请款和清关审批依据。企业在策划采购方案时，必须提前考虑原材料和设备采购渠道及来源，合理安排属地采购和国际化资源配置关系，既为属地经济发展作出应有贡献，又满足项目进度和成本要求。
惯性思维与属地文化
惯性思维与当地文化冲突是海外经营经常遇到的问题。即使有的企业已经在海外打拼多年，但由于语言、宗教、习惯等原因，跨文化冲突依然明显，也常常使管理人员疲惫不堪。比如，在穆斯林国家，当地员工每天都要定时祈祷，一到祷告时间，即使手头再忙，当地人也会第一时间停止工作；再如，当项目需要赶工，国内管理人员习惯结果导向，可能个别条件尚不具备也同意组织实施，但国外管理人员则很难接受，一定要等到全部满足才同意开工。诸如此类的冲突，往往导致中外人员产生矛盾，影响工作效果。
解决文化冲突的关键在于外来方要更多理解尊重当地文化和习俗，增进文化融合。首先要在人格上相互尊重，文化上互相包容。学会换位思考，突破思维惯性，重视人文关怀。企业也应加大自身优秀文化的宣传，特别是习总书记提出的人类命运共同体理念，为架设中外文化沟通之桥提供了思想指引。通过文化融合增强中外员工的相互理解，助推企业属地化健康发展。
统一管理与分散经营
当前，走出国门的中资企业越来越多，很多都是一个集团旗下的不同企业集中在一个国别相互厮杀，国际竞争日趋国内化。比如，仅在孟加拉国一个国家，某大型集团旗下就有10多家企业扎堆竞争。同一企业下属众多经营主体集中在一个国别，容易导致资源重复投入和浪费，而且出于各自利益追求，恶性竞争时有发生。属地化经营也能规避同一区域内一个企业下属不同经营单元的无序竞争。
为此，不少企业结合属地战略，尝试从重组机构入手，通过规范职责，界定权限或业务范围，最大化整合属地资源、发挥整体优势。比如有的集团在一个国家或地区仅设立或保留一家公司，将原来各下属企业在该国业务全部纳入一个主体，由其作为属地经营的唯一法人机构，统一协调和管理该国别市场开发和执行工作；有的企业选择组建国别或地区经营中心，定位为非经营性质的管理机构，主要负责市场协调、资源调配等，但允许不同经营单元在中心的协调下各自从事经营活动；还有的按照行业领域限定不同下属企业在同一国别的业务范围，进行专业化分工。总之，统一管理和分散经营本身并无优劣之分，企业应根据自身属地化进程的不同阶段以及资源能力，结合市场目标，选择最合适的管理策略。
经营活动与社会责任
随着气候、环保、反腐败等议题的出现，市场环境正在发生深刻变化，企业在追逐经济利益的同时，承担的社会责任也不断增加。特别是在海外注册的属地企业，自然容易引起当地政府和民众的关注，有时一点小事情就会被发酵成大事件，特别在用工、环保等方面都极易引起摩擦。属地企业要重视减少经营活动的负外部性影响，以“高质量”和“惠民生”的理念挣“可持续”的钱，决不能为了利益不择手段。
在当前国际环境下，属地企业应高度重视ESG管理，切实履行社会责任，助力当地社会经济发展，为企业赢得更好的发展环境。其中要注意的是，国内企业一般比较重视维护政府和业主关系，但国外的政治生态并不稳定，而且民间社团影响力非常大，如果处理不当同样可能带来很大风险。因此属地化企业还应加强与社区和其他非政府组织的沟通，积极参与相关公益事业，扩大企业美誉度。
国内供应商与当地合作伙伴
属地化经营涉及国内外众多利益相关方，对于从事国际工程的企业来说，合作网更广更复杂，既包括当地政府、业主、监理、分包商，又涉及国内厂商、设计院、运输单位等国内外合作方。要想走好走深属地化之路，从来都不是一家企业单打独斗能够完成的事，企业要遵循诚信、公平、合作、共赢的理念“抱团打天下”。
在选择国内合作商时，应着眼于共同目标并构建合理的利益分享机制，避免遇到困难无法妥协配合，导致“大难临头各自飞”的状况。对于当地伙伴，也要以诚相待，发挥对方本土优势，尊重合理的利益诉求。特别是在代理商选择方面，企业要特别关注其过往业绩表现和信用口碑，建立收益和风险共担机制，以合规手段最大化减少属地经营风险。
年度任务与长期战略
属地经营相比国内业务难度更大，企业领导层对此应有充分认识，并在制定属地发展战略时给予一定倾斜，适当考虑过渡期扶持政策。从现实情况看，不少企业在制定属地规划和确定年度任务时，由于立场站位、信息不对称等原因，总部和海外企业的目标确定经常存在博弈，而且因为海外环境动荡多变，企业预算指标与实际完成情况也相差较大，无法体现规划的科学性、指导性。
在制定属地经营战略时，可以采用“规划期约束、预算期激励”的原则。具体说就是，对于长期规划，总部可根据属地国经济周期同步设置企业规划周期和总体目标，体现属地经营与当地经济成长的强关联性；在分解年度预算任务时，则以属地意见为主，以利其根据市场变化灵活调整年度指标并安排资源，保障预算指标完成。通过“长期引导+即期激励”的方式降低绩效波动，实现属地经营的稳健发展。
［作者工作单位：中国通用技术(集团)控股有限责任公司］