国际工程企业总部对属地化机构管控调整的思考

税收杂志小助手

作者：孙静静 王蕾

近年来，从事对外承包工程的中资企业常以属地机构为载体推进属地化工作。目前，我国企业在国际工程业务中推行属地化经营已初见成效，但仍处于逐步探索阶段，如何转变对境外属地化机构的管控方式，既规避风险又激发属地化机构和机构负责人干事创业的积极性和活力，从而深入推进属地化管理实现企业可持续发展，是我国对外承包工程企业面临的一项重要课题。
本文将从国际工程企业总部管理的角度，分析新时期对加强管控属地化机构提出的新要求，并就企业总部如何更好地履行对属地化机构的管控提出实践建议。
转变总部对属地化机构管控方式的必要性
  一、适应外部高风险环境，提高企业市场竞争力的现实需要
受新冠疫情和俄乌冲突双重影响，国际产业链供应链分工格局剧变，各国政府进一步加强对本土企业、本土产业的保护，我国对外承包工程企业也面临中国人口老龄化加速、出国劳务资源不可持续的严峻问题，以国内资源配置为主从事海外工程承包业务的发展模式已不再适用于对外承包工程企业在海外高质量可持续发展的需求。
二、规避海外风险，增强重大风险防范和合规经营能力的客观要求
受中美西战略博弈和中美关系的影响，中国企业海外市场经营面临诸多困难，海外政治环境、舆论环境愈加复杂。贸易摩擦和地方保护进一步导致中国企业海外业务合规性被放大审视。国际环境和新商业模式带来的不确定性和复杂性进一步加剧，对中国对外承包工程企业的海外重大风险防范和合规经营提出了更高的要求。
三、实现国际化深入发展，推动企业转型升级的必然选择
属地化经营是企业实现国际化深入发展、转型升级的重要举措之一。当前，我国对外承包工程企业 “走出去”正处于转型升级的关键期，传统的 “部门式 ”管理或 “承包式”管理难以适应新的业态变化和企业内生的发展需要。亟需通过适应性的国际化组织变革来提升内部治理水平，调整对属地化机构的管理方式，提高属地资源的运转效能和经营质量，从而加快推动企业转型升级。
新时期对属地化机构的管控要求
国际形势的复杂多变和国际业务模式的转变加速了企业推动属地化建设的步伐，同时也对原有的国际业务体制机制带来了不小的挑战。国内众多对外承包工程企业已清楚地认识到当前的形势需求，积极探索、大胆创新，通过一系列改革举措，高效激活企业内部资源更好地推动属地化建设深入发展，但仍面临诸多困难和挑战。
一、国际业务组织结构和管控模式需要进一步升级
国际业务管控体系与属地化发展的不适应会影响企业统筹协调内外部资源，无法对前方属地经营提供有效服务和支持。区别于传统的国际项目经营方式，新形势下的国际业务开发模式要求企业进一步梳理内部管理管控关系，动态调整优化内部组织结构，搭建与积极拓展属地化建设、深度实行本土化发展的管理需求和目标相匹配的国际业务组织管控体系，使企业内部资源配置更为顺畅，总部统筹管控职能进一步提升。
二、属地化经营参与主体责权利关系需要进一步明晰
国际承包工程企业不管采用哪种国际业务管控体系，企业内部一般都存在多个组织单元，不同功能的组织单元又由不同职能定位的组织单位构成。这些组织单位都将参与企业践行属地化建设。因此，需要企业总部对所有参与属地化建设的内部组织单位进行梳理，明确各参与主体的基本定位和责权利关系，充分激发各参与主体的活力，提高内部组织运转效率。
三、海外人才队伍建设和薪酬激励机制需要进一步优化
党的二十大报告明确提出：“实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑”，将人才摆在了社会主义现代化建设的重要位置，反映了新时代新征程对人才的更强需求和更高期待。中国对外承包工程企业要高度重视对国际化人才的培养，进一步强化海外优先意识，加强激励赋能，投入更多精力研究优化企业内部人才激励机制，从选人用人、绩效考核、薪酬激励等多方面加强设计，充分调动海外人才队伍的积极性，为属地化发展战略的成功实施提供人才保障。
总部如何调整对属地化机构的管控方式
对外承包工程企业可围绕“引领、支持、服务、监督”四大功能，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部，以“制定与国际业务总体战略相融合的属地化发展战略、改革创新国际业务组织管控模式、优化海外人才队伍建设和薪酬考核激励机制、强化海外风险防控和合规经营”等四个方面作为重点工作为境外属地化机构健康可持续运转保驾护航。
一、引领——将属地化发展战略与国际业务总体战略相融合，充分发挥企业战略引领作用
1.保持战略定力
对外承包工程企业要保持战略定力，面对百年未有之大变局，在坚定国际业务发展信心不动摇的同时，要清楚地认识属地化建设的重要性和紧迫性，深刻把握属地化经营是企业实现国际业务转型升级和可持续发展的必要条件。
2.将属地化融入企业国际业务发展战略
在制定企业总体战略时，要明确企业的海外业务总体战略定位和战略目标，这就要求企业从战略层面高度重视属地化发展，将属地化经营纳入国际业务总体战略，提前谋划、提前布局，制定明晰可行有效的属地化战略目标和路径，通过战略引领系统地推进属地化进程。
二、支持——制定海外优先的考核激励措施和国际化人才培养机制，为企业属地化发展创造良好条件
属地化建设核心在“人才”，尤其在属地化发展的“初创期”，迫切需要大量具有企业家精神的国际复合型人才。习近平总书记曾多次在公开场合强调弘扬企业家精神，鼓舞着广大企业家更加积极进取、奋发有为。这就需要企业有效甄别、精准选拔具有企业家精神的国际化人才，配套出台能够使其积极投身海外、扎根海外、深耕发展的属地化人才政策和人文关怀政策；同时，企业应注重搭建国内、国外双向流通机制，既加快人才培养流通速度又降低海外员工的后顾之忧；在薪酬考核激励方面，应进一步探索逐步建立本土化、市场化的薪酬考核激励机制，制定年度考核目标和中长期发展目标，明确薪酬激励、绩效奖惩原则，根据考核完成情况、经营效益等给予属地化团队相应的鼓励、支撑；可探索中长期激励方式，鼓励和引导国际业务骨干将个人利益与企业长期业绩提升紧密结合，充分调动其积极性和创造力。
三、服务——建立适应性的国际业务组织管控模式，支持服务企业深入推进属地化建设
1.优化调整国际业务组织架构提升组织效能
组织结构一般是随管控模式变化而动态调整的。国际业务管控模式和组织结构应聚焦效率优先、分工协作并体现专业化，将国内外管理团队有效协同。属地化建设绝非只依赖海外一小撮人的力量，总部需进一步优化调整组织架构以便更好地管理、服务、支撑前方深度开展属地化。建立适应性的国际业务组织架构关键在于管理机构和决策的前移，通过经营决策前移可以提高属地经营的灵活性和效率，快速响应所在国市场的需求和变化。
近年来，我国一些对外承包工程企业为了进一步强化属地化发展，也在逐步通过调整国际业务组织结构尝试分阶段实现管理重心的前移，将内部优质资源向市场前沿聚集。例如：在海外市场设立国别管理部，对其所属的国别公司/办事处进行统一管理；在海外成立以区域为单位的管理机构，实行事业部制管理，进一步加强属地化的管理决策；在海外直接设立独立经营、自负盈亏的子公司，作为实体机构拥有独立的财权、人权，有效发挥子公司深耕发展的积极性。总之，无论采用何种组织结构，企业总部都应梳理清晰各参与主体间的管理关系和责权分工，逐步建立和完善适应本企业属地化发展阶段的组织体系。
2.系统优化海外经营发展制度体系，建立科学规范的授权放权机制
总部要建立科学、规范、有效的公司治理制度体系，健全治理制度保障企业规范运作。同时，根据海外发展新要求，梳理、修编企业开展属地化建设普遍适用的管理制度，将制度标准化、流程化、表格化。同时，指导前方在总部制度框架内，结合自身特点和实际情况，制定属地化机构的运行管理制度体系，以制度管人、管事，确保各类管理事项可控、在控、能控。
要逐步建立对属地化机构的分级分类管理机制。根据管控事项的特征，对不同级别、规模、类型的境外机构实行差异化、精细化管控，制定分级分类的授放权清单。可采取对属地化机构实施成熟度评价机制等举措，对制度完善、成熟度高、经营能力强的属地化机构加大授权放权，并且实行定期评估、动态调整。做好管控与授权的平衡、效率与风险的平衡。
四、监督——统筹构建境内外协调统一的风险管理体系和合规管理体系，确保企业海外业务风险可控、合规运行
由于海外项目、机构分布相对分散，各国别市场法律法规各不相同，企业对境外项目、机构的内控体系建设和风险管理有待加强。建议企业通过搭建境内、境外协调统一的风险管理体系和合规体系，以规避经营风险，实现对属地化机构的实时、动态监管，达到属地化战略目标的实现和属地化经营的合法、合规，风险可控。
总部应进一步明确境外风险管理的职责分工，实行风险的分级归口管理。以重大风险为导向，加强内部制度流程建设、编制规范海外业务内控手册，将内控和风险管理要素与海外业务管理有机结合，逐步将内控体系建设延伸到境外机构和项目，通过信息化手段建立完善风险预警系统。
党的二十大报告指出，要“推进高水平对外开放，稳步扩大规则、规制、管理、标准等制度型开放，加快建设贸易强国，推动共建‘一带一路’高质量发展，维护多元稳定的国际经济格局和经贸关系”。站在新的起点上，我国对外承包工程企业要继续践行“共商共建共享”原则，以“高标准、可持续、惠民生”为目标，以深入推进属地化建设为抓手，加快海外业务从“走出去”“走进去”向“沉下来”“融进去”转变，将自身利益与东道国利益结合在一起，在获取经营收益的同时，积极履行在当地的社会责任，真正实现企业与东道国的双赢，为共建“一带一路”高质量发展，推动构建人类命运共同体贡献中国智慧，展现大国担当。
（作者工作单位：中国电建集团国际工程有限公司）