中国国际工程企业如何度过长冬？——论中国国际工程企业深度本土化建设

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作者：宋东升


国际工程是由外国企业或外国控股企业完成的建设工程，国际工程大致占全球建筑业的5%，可见建筑业是国际化程度最低和国际化难度最大的行业之一。造成这种困难的主要原因之一是建筑工程强烈的本土特性。英文称建筑企业为承包商（contractor）而不是建筑商（bui lder），contractor=contr act+or，即工程建设是在很多约束下进行的。当项目处于另外一个主权国家，这些约束具有强烈的国家特征。
对于外国承包商而言，认识、理解、熟悉和适应这些约束，是很不容易的，是需要成本的，很多时候会导致企业国际化努力的失败甚至企业的失败。本土化的过程就是认识、理解、熟悉和适应这些约束的过程。当前逆全球化、民粹主义、保护主义和脱钩甚嚣尘上，导致国际承包商（尤其是中国国际承包商）生存环境恶化，深度本土化建设显得更加迫切和重要。
什么是深度本土化
国际业务不同的发展阶段和不同的市场环境，企业的国际化战略不同，作为国际化战略组成部分的本土化战略也会不同。根据中国国际工程企业的实际情况，本土化建设可以分为四个阶段：初级本土化、基础本土化、深度本土化和彻底本土化。
本文探讨的深度本土化指企业在当地注册，各级员工（包括管理人员）实现高度本土化，执行所在国公司治理体系，管理和决策在当地完成，企业承担所在国公民责任，业务融入所在国社会和经济发展。深度本土化可以定位为管理决策本土化。
深度本土化建设的必要性和可行性
深度本土化组成部分包括：法律法规本土化、产品模式本土化、设计施工本土化、生产要素本土化和管理决策本土化等。深度本土化建设的必要性包括以下几个方面：一是适应外部环境的必要，包括适应逆全球化和所在国需要，打破有形和无形壁垒，化解恶劣外交环境；二是应对深度开发国别市场的需要，包括企业产品多元化和提高竞争力等多方面的需要；三是自身能力建设和风险防范的必要，深度本土化是当前国际工程企业核心竞争力的重要组成部分，是企业风险防范的关键措施；四是进入发达经济体的通行证，是在新兴和发达经济体生存下来的基本技能；五是西方国际承包商的前车之鉴。
由于文化和体制机制的差异、企业国际化程度的限制等，中国国际工程企业深度本土化建设的难度是巨大的，但也是可行的：一是中国企业的韧性和学习精神，巨大的外部压力和经营压力一定能激发企业深度本土化建设的动力；二是不少中国企业已经有了深度本土化建设的成功经历，如中建的国别子公司等；三是国际工程行业的困难会促使国际精英快速向少数企业集中，国际人才压力将大大缓解。
笔者认为凡是符合下列条件的大型工程国际工程企业，都应该实施深度本土化建设：一是国际业务多元化的企业，包括大中小项目都进入投资、运营、建材等领域的企业；二是深度开发国别市场的企业；三是进入新兴和发达经济体市场的企业。
如何进行深度本土化建设
一、深度本土化建设的前提条件
深度本土化建设的前提包括战略清晰、能力保障和战略定力。战略清晰指企业建立了深度本土化建设的清晰战略，上下形成了深度本土化建设的一致意见；能力保障指决策层和管理层具备企业深度本土化建设的能力；战略定力是指深度本土化建设在和国企观念理念、体制机制和规章制度发生冲突时，企业的战略定力。
深度本土化建设必然会和企业传统的观念理念、体制机制和规章制度发生某种冲突。习总书记在第二届 “一带一路”国际合作高峰论坛开幕式上的主旨演讲和中央《“十四五”规划和 2035年远景目标纲要》为高质量建设“一带一路”和搞好国际工程指明了方向，提出了要求，给出了办法和路径，总书记指示和中央要求可以概括成 “可持续原则，市场化原则和国际规则 ”三原则。“三原则 ”就是深度本土化建设的标准和原则。
二、实行国内国外双总部制
对于当今和未来数年的中国国际工程企业而言，深度本土化建设可能是企业国际化战略最重要和最难的一部分。难度主要反映在：一是本土化建设一定会和传统观念理念、体制机制和规章制度发生冲突，需要一个强有力的总部来判断和决策；二是深度本土化建设需要向区域和国别机构充分放权，需要建立国际业务去中心化的管理体系，而且要做到放权而不放任，需要总部对深度本土化建设进行系统化的设计、指导和管控。显然，一个强有力和高度国际化的国际业务总部对国际业务实现深度本土化建设和走出困境至关重要。
笔者认为国际业务总部应具备如下能力：国际化战略制定和战略统筹能力以及战略定力，国际业务去中心化管理体系的建设和运行能力，国际业务创新、创新支持和创新决策能力，国际业务服务和支持能力，资本运作与财务资金管理能力，风险识别、风险管控与风险化解能力，团队与文化建设能力和本土化建设能力等。目前，由于以国内业务为主和国际化程度的限制，设置有管办分离的海外部的现有企业总部是难以具备和打造上述能力的；受企业总部约束和责权利难以清晰等的制约，管办一体的国际集团（事业部）也存在很多困难。笔者的建议是：企业建立平行向董事会汇报的国内国际业务双总部制。独立的国际业务总部使快速打造前述总部能力成为可能。
三、建立去中心化管理体系
大型工程企业的国际业务大都是国内业务这颗大树上发的新枝，由于受规模和国际化人才的限制，国际业务的管控体系远远不像国内业务那样系统和完善。
当企业决定实施深度国际化战略时，也就是实施管理决策本土化时，向区域和国别机构充分放权就成为必要，也就是说深度本土化建设需要企业建立国际业务去中心化或放权的管理体系。从管控体系建设来看，去中心化的体系建设比中心化的体系建设难度更大，去中心化管控体系要做到充分放权但不放任，放权和管控有机平衡。
笔者认为国际业务去中心化管控体系和组织机构应具备以下特征：一是精干的战略管控总部，管战略、管财务资金、管干部队伍建设和管创新和并购等；二是高效和共享的专业机构，包括技术、法律、合同、数字化等；三是充分授权的区域机构及实体化和高度本土化的国别子公司构成的经营中心等。
去中心化管理体系下的国别机构可能难以管理大型项目和投资项目。解决这个问题可以采取法国Vinci的做法，投资由特许经营部门负责，大项目由Vinci大项目公司（Vinci Construction Grand Projects）负责。
四、建立区域管理体系
多元化大型企业集团需要对业务分区域、分行业进行管理，或者是矩阵式管理。制造业企业一般按照行业进行管理，或者在矩阵式管理中，以行业管理为主线，区域管理为辅。对于工程企业而言，由于不同工程行业之间的技术和管理基本是共通的，因此工程企业一般按照区域进行管理，或者在矩阵式管理中，以区域为主线，以行业为辅。由于国际业务分布在全球范围内，语言、文化、宗教和政治法律体系等差别很大，因此，笔者建议分区域对国际业务进行管理，即在海外成立区域管理机构。
国际业务实施分区域管理，除考虑前面提到的语言、文化、宗教和政治法律体系等差别之外，还包括如下原因：一是管理跨度问题，大型工程企业市场覆盖全球，很多子公司也是覆盖亚非拉，项目或合同个数以千计，总部直接管理项目或直接管理国别，都存在管理跨度过大问题；二是决策前置，靠近市场和决策前置是应对市场变化、提高竞争力的重要措施；三是建立良性内部竞争，分区域管理既避免了内部恶性竞争，还创造了区域间良性竞争机制；四是二次创业，分区域管理相当于把一个大公司拆分成若干个独立运作的新公司，每一个区域都会重燃创业激情；五是干部队伍建设，由于区域需要按较高级别配置，区域管理有利于国际业务干部团队的建设。
建议区域总部实行事业部制管理：一是总部对事业部能有效加强战略和风控等方面管理，比较适合国企的管理理念；二是事业部建制，为总部向区域总部放权打下基础，为建设全功能、实体化的区域总部打下基础。
从已有的实践看，国际工程区域化管理对大型工程企业具有可行性，效果显著。但区域总部建设也存在不少问题：一是放权和管控的关系问题，要避免一放就乱、一管就死；二是总部的国际化能力和管理能力是区域管理成败的关键；三是区域总部能力和体系建设问题；四是子公司都是国内国外业务混业经营，一个子公司面临多上级的问题。
五、建立实体化和本土化国别子公司
打造实体化和高度本土化的国别子公司是中国工程企业深度本土化建设的基础，其必要性反映在以下几个方面：一是深度开发国别市场，将业务发展融入所在国社会和经济发展；二是打造营销履约一体化能力，形成项目群，共享各类资源，提高企业竞争力；三是深刻理解国别市场，减少和化解文化和沟通问题导致的成本增加；四是解决或降低民粹主义、保护主义和单边主义等带来的壁垒以及中国外交环境恶化问题；五是发挥内部企业家作用，打造内部企业家群体。
国别子公司有多种实现方式，包括和当地公司或第三国公司联营，条件成熟的在当地上市等。实体化和高度本土化国别子公司的建设应重视以下几点：一是在企业战略和授权范围内，将国别子公司打造成独立的市场竞争主体，自主经营、自担风险、自负盈亏；二是建立高效公司治理结构，依照东道国公司法和公司章程运作；三是建立针对国别子公司的市场化考核、薪酬和中长期激励机制；四是强化本土化人才的雇佣、培养和使用，加速本土人才替代中方派遣人员；五是以多种方式帮助国别子公司培育业绩资质。
实体化和高度本土化国别子公司建设存在许多困难：一是企业国际业务总部的国际化能力和管控能力；二是企业缺乏内部国际化企业家群体基础。每一个实体化和本土化的国别子公司至少需要一名国际化和本土化结合的企业家，而我们过去并没有内部企业家培养和建设计划，把一名国别代表转型为管理国别子公司的企业家的难度是客观存在的。事实上，我们还缺乏选聘和使用本土企业家的能力。但所有这些困难和不足，都是必须克服和改进的。企业应该抓紧建立国际化的HR开发和管理团队，建立内部和本土企业家培养和选聘机制。
一个国别往往会集中集团多家子公司，该如何解决这个问题呢？一是可以采取子企业之间联营的方式；二是大的国别可以分区和分行业注册多个子公司。第二种方式在西方大型承包商中很普遍，比如，德国 Hochtif在澳大利亚有8个品牌和众多分子公司，法国 Vinci在加拿大有30个品牌和150家机构。
六、人力资源的本土化
HR本土化是本土化建设的基础，也是最深刻的本土化。HR本土化包括两个方面，第一是鼓励中国员工思维和理念本土化（国际化），打造中国员工以国际业务为终生职业的机制，解决中国员工长期驻外的后顾之忧；第二是打造本土人员雇佣、培训和晋升机制，打造本土员工逐步替代中国籍员工的机制；第三是高度重视内部企业家团队的培养、选聘和培养。
HR本土化是中国企业必须补上的短板。造成 HR本土化短板的原因包括：一是 “用不了”，由于自身国际化水平不足，使用和管理当地职员能力不足，跨文化沟通能力不足，造成“用不了”；二是“不敢用”，不少人存在对当地员工职业素养和道德水平较低的误解；三是 “不能用 ”，由于央企和国企干部管理制度限制，很多情况是 “不能用 ”。
HR本土化的目的包括：一是避免因文化差异和冲突造成的问题和损失，解决文化差异和冲突最有效方法是管理人员的本土化；二是提高管理效果和竞争力，用当地人做当地事，用当地人管当地人是最高效的做法；三是提高企业形象，增强东道国的信任感。
HR本土化的前提是企业国际总部的国际化，中国国际工程企业应该在总部和区域机构突破国际人才的使用，打破中文、中国文化和中国人一统国际业务的局面。只有总部和区域机构实现了国际化，国别机构才能做到人力资源的本土化。
企业内部企业家群体的建设是深度本土化建设的另一个关键，事业部制管理的区域总部、本土化和实体化的国别子公司，其主要领导人都应该具备企业家的素质。企业国际业务内部企业家群体的培养、发现和选聘机制迫在眉睫。
七、加强企业国际文化建设
深度本土化建设和去中心化的管理体系，需要与之相适应的的企业国际文化建设。企业国际文化应该包括如下几个方面：一是开放、包容、直接、学习、敬业和民主的企业文化；二是国际化的思维方式和行为准则；三是跨文化的沟通交流和合作能力；四是建立业绩导向、数据说话和公平公开公正的干部建设理念；五是打造国际业务企业家群体和企业家精神及能力。
由于国内外大形势的变化、疫情和俄乌战争等，中国国际工程行业进入了前所未有的困难时期，本土化建设的重要性和紧迫性陡增，深度本土化建设是中国国际工程企业化解当前困难的重要措施，本土化能力将是新时期中国国际工程企业核心竞争力的重要组成部分。