锚定价值创造目标 聚焦供应链管理赋能——协同推进国际工程供应链管理持续高质量发展

税收杂志小助手

作者：吴迪

当前世界局势动荡复杂，地缘政治挑战风高浪急，“灰犀牛”“黑天鹅”事件频出，全球产业链供应链的稳定性、持续性、安全性受到重挫。我国对外承包工程建设者一直在赓续传承进取拼搏精神，供应链上下游企业和衷共济创造价值。供应链管理及其价值创造能力，已成为企业竞争力的核心要素。
“道阻且长，行则将至”，在当前内外部环境下探讨国际工程供应链高质量发展，更符合时代要求和发展内涵。
中国港湾作为国际工程高质量发展的支持者、践行者、推动者，持续聚焦供应链管理赋能，坚定基于“新发展阶段”，增强供应链弹性、韧性和竞争力；坚持落实“新发展理念”，建设高质量供应链；坚决融进“新发展格局”，助力公司高质量发展。
建设协同高效供应链生态 引领价值创造新模式
具备强劲的供应链管理能力是世界一流企业的鲜明特征，是企业占据全球市场竞争制高点、掌控主动权的重要条件。美国《新闻工程记录（ ENR）》 2022年发布的 “全球最大 250家国际承包商 ”榜单中， ACS、万喜等位居榜单前列，他们具备的共同特点之一就是高度重视采购与供应链管理。在过去的1 0余年中，无论面对全球性金融危机、投资紧缩，还是新冠疫情冲击、原油等大宗商品价格上涨，这些企业总能根据需要调控各自的供应链体系，使企业面对风险能够保持其弹性、韧性、稳定性，在全球竞争中立于不败之地。
中国港湾致力于在国际工程高质量发展上持续发力，聚焦“大交通、大城市”领域，依托现有在建项目，横向布局港口、建筑、道桥、轨道、城市综合开发、生态环保、管网、绿色电力等8个业务赛道，纵向把控“投管建营退”等5个关键环节，两者纵横交织形成8条产业链矩阵。供应链管理是贯穿各产业链矩阵的关键要素，通过供应链管理体系建设夯实了管理基础，积极构建贯通业主、咨工、设计单位、施工单位、国内外供应商、物流服务商等关键利益相关方协同的供应链管理生态，促进供应链上下游协同、共赢。近3年，与公司有直接或间接合作的合格供应商有860多家，未来，公司将进一步加大资源整合力度，织密全球采购供应网络，整合优化供应链资源，提升供货效率，降低供货成本，以优质供应链构建利益共同体、发展共同体、命运共同体，协同打造“1+1>2”的供应链管理价值创造力。
坚持绿色低碳高质量发展 探索全球经营新方案
俄乌冲突的爆发，以及美国、部分欧洲国家随之采取的制裁措施，使本已受新冠疫情影响的全球产业链供应链进一步遭受冲击。俄罗斯、乌克兰是全球能源、钢材等物资的重要输出国，也是通往欧亚的重要物流通道。全球能源、钢铁等市场陷入动荡，建筑钢材、燃润油、沥青等大宗物资行情呈现剧烈波动，显著推高了全球工程产业链供应链整体成本。
俄乌冲突短期影响，突出表现为能源、钢铁价格、物流价格迅速攀升后震荡运行，导致原材料断供、零部件短缺以及物流拥塞等；中长期影响，突出表现为全球能源布局与结构调整，随之加快推动了全球产业链供应链的调整和重构，基础设施建设的绿色低碳转型进程也在加速。
中国港湾积极践行国家 “碳达峰、碳中和 ”庄严承诺，积极融入绿色低碳转型进程，积极参与污水处理、河道清淤、垃圾资源再利用等环保工程，建设运营了香港综合废物处理设施、新加坡大士污水处理厂等大型环保项目。积极探索工程建设行业绿色供应链建设新思路，从设计龙头阶段夯实绿色基础、采购阶段挖掘绿色产品、发运阶段使用绿色包装和物流、施工阶段节能减排、推动资源再利用等方面促进工程建设行业供应链高质量可持续发展。例如，在“2 022年国际工程绿色供应链管理评价”活动中获得“杰出项目”的尼日利亚莱基港工程项目，通过提高物流网络效率、提升车辆利用率、使用新技术、清洁高效燃料、闲置物资处置等方式全方位践行供应链绿色低碳、环保理念。获得“优秀项目”的斯里兰卡科伦坡港口城一期市政和绿化项目、坦桑尼亚达港1-7号泊位改扩建工程项目等4个项目，绿色理念贯穿始终。特别是斯里兰卡科伦坡港口城项目在设计过程中应用了多项人工岛相关的关键技术，既实现了设计优化降本，又促进了环境保护、节能减排。
聚焦管理创新精细化赋能激发内生动力新效能
一、供应链管理一体化
完善供应链管理体系，筑牢管理基础。按照统一管理、分级实施原则，建立管理体系、执行体系和监督体系，实行公司总部、驻外机构、项目经理部的三级管理体制。建立了以《中国港湾供应链管理规定》等11项规章制度为基础的供应链制度体系。供应链管理全面融入公司市场营销平台、项目管理平台运行体系，完善供应链管理、物资装备采购供应、采购计划管理、供应商管理、合作单位及分包单位物资装备采购管理、物流及出口管理等，“四位一体 ”大监督体系强化供应链风险与合规管理，打造全面绩效考核体系，发挥“考核指挥棒”的价值引领作用。
二、供应链管理精益化
通过模式创新，深度挖掘全球供应链的价值整合。中国港湾立足海外特点，深挖供应链价值增长点，积极探索与众多合作伙伴在产业链、供应链、创新链上开展多维度合作，充分利用各方差异化的资源禀赋和市场优势，形成聚合效应，建立供应链利益共同体。例如，哥伦比亚波哥大地铁一号线项目创新供应链合作模式，与中国中车、西安地铁、西班牙庞巴迪等合作伙伴在地铁车辆、运营维保、信号系统等方面合作，深化界面接口协同合作，不仅为项目顺利实施提供了有力保障，同时也带来了多方共赢的格局。
三、供应链管理差异化
推动4个区域集采试点建设，强化集中管控。突出一区一策、差异发展，在深入分析区域所辖国别市场特点、资源禀赋的基础上，制定区域差异化供应链管理方案，推动建设香港、中东、斯里兰卡、中非等首批4个区域集采试点，作为“精区域”发力点，贯通供应链管理全生命周期，整合全品类、全要素资源，既做区域联采、项目间集采实施的主要采购主体，也担当区域资源集约配置的“小平台”，构建供应链管理核心链，逐步覆盖公司所辖的100多个国家和地区，促协同、激活力、防风险，贯通供应链管理生态圈，助力公司拓增量、提质效、强市场。同时，主动掌控战略核心资源，在全球或区域供应链出现波动时实现保价保供目标。此外，我们还突出海外平台公司引领作用，率先通过区域集采试点单位引领各合作单位共同参与集采，密切协同，实现各方利益最大化。
四、供应链管理专业化
提升资源整合能力，护航项目采购供应不“断链”。
立足价值创造，整合全球供应链资源，增强资源整合能力。立足工程建设行业供应链的核心，发挥规模、资金、品牌优势，延伸供应链管理界面，不但管理好供应链条上直接合作的供应商，还进一步对链条上每个环节供应商的上游乃至原材料供应商进行穿通，深化合作关系，做实成本优化，弹性应对市场波动，掌控供应链关键环节的细分、整合或重构，从而深度挖掘工程供应链持续优化的潜力，实现供应链价值创造。
随着后疫情时代全球经济进一步分化，叠加大宗商品价格及物流费用快速上涨等因素，供应链成本上行压力较大，设备物资采购供应保障面临巨大挑战。公司高标准落实前置预案和过程管控双管齐下，多措并举保障了海外项目物资保障和供应链的稳定。实时监控国内外经济形势和市场变化，做好预期管理，坚决落实商务管控，对上对下两线发力开源节流，对冲材料价格上涨的影响，同时调整订货节奏，严控价格风险，供应商与公司齐心协力共克时艰，充分展现了集中采购与供应链管理的整体优势。
“风劲帆满图新志，砥砺奋进正当时”。百年征程新起点，不仅为企业进一步开拓全球市场带来了新的启发，更让企业深刻认识到工程建设行业开放产业链、融合价值链的重要性和积极作用。中国港湾欢迎有意愿、有能力的供应链上下游企业在中国港湾的产业链条上创新兴业，同时愿意与合作伙伴一道，通过模式创新、研发创新、资源整合，实现整个采购供应价值链条的重构，共谋全球市场的多赢格局，促进国际工程供应链管理持续高质量发展。
（作者单位：中国港湾工程有限责任公司）