提升国际工程供应链管理的五个策略

税收杂志小助手

作者：彭世红

近几年，世纪疫情与百年未有之大变局交织，国际工程供应链面临空前挑战。构建高韧性、高效率的供应链成为确保国际工程平稳运行，实现海外业务高质量发展的关键。
国际工程供应链管理难点
与国内工程相比，国际工程建设周期长、总包风险大、管理要求高、项目分布广且不平衡。与之对应，国际工程供应链具有供应周期长、标准不统一、关联程度高、风险因素多的特点。
一、供应周期长
国际供应链涉及诸多环节，货物从采购到运抵施工现场往往需要几个月甚至更长的时间。部分欠发达国家物资进口关税高企，廉洁指数低的国家存在故意刁难或者拖延通关放行时间、索要额外费用的现象，导致清关时间和成本不可控，影响项目工期和效益。
二、标准不统一
如中东地区普遍适用美标，北美为主要的产品来源地之一。北非地区普遍适用法标和欧标，欧洲国家、尤其是法国为主要的产品来源地。
三、关联程度高
设计方和施工方沟通不充分，可能导致物资设备不适用于工程；设计变更、机械设备故障导致施工物资短缺、零配件缺失，难以短时间内在当地采购，需要从国内或第三国采购，应急采购保障难度大。
四、风险因素多
信息沟通不及时、供需无法快速有效匹配、计划不全面或缺乏灵活性，都可能影响供应进度，导致停工待料等情况出现。
管理提升策略
一、集中采购，集约物流
1.实施联合采购
组织实施国内、境外大宗物资设备联合采购，统筹系统内单位采购供应链资源，汇集区域内各单位采购需求，打破内部壁垒，畅通集中采购渠道。提高海外属地化采购管理水平，推进跨国区域联采，提高更高层级联采占比，增加厂家直采品类，扩大厂家直采规模。
2.做精采购策划
对大型机电设备等重要战略物资，采购时应选择知名度较高或者具有长期合作关系的供应商，以保证重要战略物资的质量和生产进度能够满足项目总体目标。对于通用性强、需求量大的水泥、钢材、柴油等集中采购物资，为节省运输成本，可在项目所在地就近集中采购以降低采购成本。对于火工材料、设备配件等零星物资，注重保证货源的及时性和稳定性，与零星物资供应商发展伙伴关系来确保有效供应，同时加强对物资供应链的监控，避免漏发、缺件等情况出现，影响整体施工进度。对于一般性的物资，应当注重采购工作的流程化和规范化。从供应链的柔性来看，要注意2个方面。一是灵活调整过分集中或过分强调零库存的供应链方案。零库存是流行的库存战略，但对于需海运的物资通常要配备3个月左右的安全库存。二是综合运用铁路、公路、海运、空运等物流方式。项目开工，管理费、人工费、措施费每天都在发生，工期就是最大的价值工程。很多海外业主不把新冠疫情认作不可抗力，为了确保工期，我们对很多紧急物资做了空运处理，这虽是被迫的，却是必须的。
3.畅通进出口渠道
统筹国内外物流信息，深入开展重点国别航线、海运费、港口、国内外关税、清关政策调研。国际工程项目物流及报关流程复杂，应综合考虑项目特点及所在国外部环境因素，选择合理的物流渠道，从报关策划、编码核查、制造商的文件审查，采购合同、装箱清单、供应商资质、进出口许可证、产地证、信用证、港杂费清单、报关单、船期等方面严格把关，全面平衡包装、发运、清关及现场仓储因素影响，做到标准化包装、规范化清关、合理化仓储。要加快在重点市场海外仓布局，完善全球服务网络，补足货运航空等跨境物流短板，强化快速反应能力和应急保障能力。
二、全球布局，多点协同
1.做好供应链的属地化
为了应对海外风险因素的冲击，很多跨国公司的供应链策略从注重效率的“及时供应”模式转向强调风险防控的“以防万一”模式，将原来拆分到不同国家、不同企业的供应链回缩到一个国家或者若干临近国家进行集中供应。中国产品物美价廉，但有时远水解不了近渴。新冠疫情爆发前，海运至埃及标箱价格大约是2000美元，疫情期间最高超过15000美元。非洲项目海运费占货值比重整体翻了两番，且即便价格上涨，有时还是一箱难求。
2.做好供应链的邻近区域化
在临近国家就近组织资源，缩短供应链的长度，拉近产品生产者和需求者的距离，必然能够节省物流成本。中建阿尔及利亚公司是中建集团深耕属地国的分支机构，他们在10年前就在法国巴黎设立了欧采平台，以欧洲公司的名义与欧洲供应商直接对接，在企业互信、账期与成本等方面都有非常明显的优势。
3.形成三地协同体系
在供应链综合成本最低的地方采购，是国际工程领域高端玩家的高级玩法，这需要有一批熟悉国际税收、物流管理的国际化采购人才，积累一定规模的战略供应商资源，并在关键区域布局海外仓。中建国际近期与中建南洋、中建电商合资成立了国际贸易公司，加快整合集团海外机构采购需求，计划在欧洲、东南亚、南亚等地探索建立采购分中心，降低供应链综合成本。
4.因企施策、因国施策
建立什么样的供应链，要辩证地看，从企业实际出发，遵循比较优势，不必人为地强调供应链条的完整性。对于属地国采购，本土即使有相对完整的供应链也并不代表安全，因为下一次危机有可能发生在任何国家。对于中国采购要重视，中国供应链的短板是高端环节比较薄弱，但中国是世界建筑市场最大、建材资源最丰富的国家，也是唯一拥有所有工业门类制造能力的国家，对国内的资源我们最熟悉，配置的管理力量也最强。
三、整合资源，合作共赢
1.增厚供方资源
全面梳理集团出口贸易信息，共享集团驻外机构供方名录，建立完善的合格供应商档案。借助世界知名承包商，如德国的豪赫蒂夫、法国的万喜、西班牙的ACS公司已建立的全球采购平台，实现全球采购寻源。
2.科学分类管理
加强对供应商国际工程适用性的审查，对供应商的履约能力、财务状况、质量管理、生产组织进行综合评估，对技术与商务情况做出综合评价，确保中标供应商真正具备履约能力。从行业排名、同行对标、产品类别、企业状况、服务能力、成本优势等多方面对供方资源进行统一梳理，建立动态和定期评价相结合的机制，建立分国别、分专业、分品类、分级别的合格供方名录，打造系列工程物资设备品牌资源库。
3.开展战略合作
充分发挥海外营销主体优势，集聚上下游优质企业，定位知名品牌，与关键供应商建立长期战略伙伴关系，开展多层次、多领域的合作，提高资源掌控和以量议价能力，畅通国内国际供应链，建立基于供应链协同、数据链联动、产业链协作的共融发展模式，培育国际合作和竞争新优势。
4.构筑合作生态
在供应链与产业链融合方面，我们在埃及、东南亚正在建立自己的产业链，在埃及建立了钢结构加工厂，正在筹建幕墙加工厂，型材与幕墙成品2种模式，在关税、海运费方面，可以节省很大的成本。
四、集成数据，搭建平台
1.建好数字化平台
建筑供应链具有高度复杂性、不确定性、不稳定性的特征，数字化供应链通过建设智慧供应、价格风险管理、动态成本管理、资源平衡、物料管控、项目管理为一体的平台，可以提高信息的完整性和透明度，打破供应链各环节的壁垒，全程可视可追溯，对节点的状态监控也更及时、更可控，有助于实现资源精准匹配，促进供应链、产业链、价值链三链融合发展。
2.做好平台互联互通
中建的国内供应链数字化转型起步于2012年，2015－2021年，云筑网累计实现线上交易额已经超过5万亿元。2 021年1月，中建启动了“1 36工程”，目标就是把集团所有信息化平台进行拉通整合，海外数字化供应链建设即是“136工程”的重要一环。建立起集数据集成、资源管控、采购交易、国际物流为一体的供应链管理平台，可为项目投标决策、分供招采、风控预警提供支持，实现采购方与供应商的连通，有效解决全球化供应链管理中标准多、需求频次高、个性化需求和供应不畅通等问题。
3.用好供应链金融工具
结合供应链信息化平台应用，建立符合公司管理模式的集采支付模式，实现支付数据互联互通、保证金、应付款、商城结算等支付业务的流畅应用，为供应链增值赋能。
五、塑强体系，培育人才
1.培育专业人才
建立供应链管理知识体系和人才培训机制，建设一支熟悉技术参数、熟练掌握外语、了解国际贸易规则的国际化人才队伍。推动境内与境外、供应链与其他岗位、总部和分支机构人员的轮岗交流，加速供应链序列人员的能力提升。
2.完善指标体系
从管控、效益、效率等多维度全方位评估供应链管理绩效。对境内外提升型分支机构、成长型分支机构、孵化型分支机构设立符合其业务发展水平的差异化供应链管理绩效目标。
3.强化合规建设
推行贯穿供应链业务全过程的内控、合规管理体系，优化分权制衡机制，综合运用互联网、大数据技术，完善供应链信息系统智能监控、风险预警等功能，规避腐败风险。国际工程供应链建设是一项复杂而艰巨的任务，面对新形势新挑战，海外业务高质量发展离不开供应链的高质量建设，离不开供应链各环节共同营造的良好环境，我们应充分运用国际化思维解决问题，构建高效的供应链体系，精诚合作，共同打造有韧性、有温度、有智慧的现代化海外供应链。
（作者单位：中建国际建设有限公司）