101HR丨中自科技胡淑梅：参照标杆，搭建适合自己的干部管理体系及员工管理体系

李雪

个人简介：
胡淑梅现任中自环保科技股份有限公司副总经理，曾任天邦股份人力资源总经理，具有17年华为及大型上市公司人力资源及运营管理经验，中欧商学院 EMBA，持有项目管理、六西格玛绿带证书，擅长任职资格体系、培训体系、干部管理体系搭建及落地。
干部作为组织的核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带领队伍培养人才的重要使命与责任。构建系统的干部管理体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手。干部管理体系建设可以从选拔、任用、培养、评价、激励、监督等角度进行深入思考。

本次采访的是中自环保科技副总经理胡淑梅，中自科技创始于2005年，2021年在上海证券交易所科创板上市。

胡淑梅拥有17年的华为及大型公司人力资源及运营管理经验，尤其是干部管理体系搭建，拥有成熟的方法论和多年实践经验。她认为应根据企业实际情况出发，因地制宜搭建适合企业本身的干部管理体系，提升干部活力、推动干部成长、引领干部发展。


51SHEBAO
干部管理体系的搭建
核心价值观是基础

1、如何从0到1搭建干部管理体系？

1）建立干部核心标准，明确价值观、使命和责任
最重要的一步要从选开始，一群志同道合的才能干出一番没有天花板的事业。

在组织成立的初期就要明确干部的核心标准：价值观、使命和责任。

需要通过符合核心标准的干部组成的领导班子共同来搭建基础的干部管理机制。

比如：
建立基本的干部任用标准、明确管理职责与权限、明确工作要求与目标、工作业绩考核标准、奖惩机制等。
这些明确了以后，工作才能有效开展，干部才能在自己的岗位上充分发挥价值，组织绩效才得以显现。

2）建立干部的内生机制
随着组织的发展仅有基础的干部管理机制是不够的，还需要建立干部的内生机制，让组织能力不断提升与完善。

比如：
职业发展通道、干部任职资格、后备人才机制（干部成长机制）、轮岗机制等。
3）建立干部的选拔与任用及退出机制
随着组织的持续发展与壮大，还要再建立干部的选拔与任用及退出机制。明确干部的任用标准。如：干部竞聘机制、干部监督管理机制等。

对于小规模的企业，不建议一开始就建立大而全的体系，可以随着组织的发展逐步建立和完善。对于大型企业，则需要进行系统性构思与设计。

2、华为作为众多企业干部管理体系搭建的标杆，应该从哪里开始学比较好？

华为的干部管理简单总结为七步：

1、明确使命与责任；
2、建立干部标准；
3、干部任用程序；
4、干部能力发展；
5、干部评估与激励；
6、干部梯队建设与后备干部培养；
7、干部监察。
但对于很多小公司而言，是没必要完全仿照华为的干部管理体系来做的。就我们公司而言，我们公司大概500多人，没有那么庞大的体系去承载华为的干部管理体系。

我个人觉得学习华为的干部管理体系重要的需要学习3点：

1） 干部标准
看核心价值观践行、看品德与作风、看业绩成果。能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验。

2） 明确责任与使命
抓文化传承、抓业务增长、抓效率提升、抓能力提升。

3） 干部评价与激励体系
干部激励体系需要分层分级考核；责任结果和关键行为过程考核需要正向考绩，逆向考事；绩效改进强调自己跟自己比。

做好以上3点即明确了干部有没有能力、愿意不愿意、组织允许不允许的几个重要问题，相当于初步构建起了组织杨三角模型。

同时，还想跟所有学习华为干部管理体系的公司提个醒：学习华为干部管理体系，要学精髓，走适合企业自身情况的路。

在初步建立起干部管理体系后需要有效落地执行，要让干部做到言行合一，让干部管理体系落地。

举个例子：
如公司要求干部在日常工作中践行企业文化，那在述职或者日常工作汇报的时候就需要干部汇报他做的哪些事情践行了企业文化。

因为文化是虚的，只有在实际工作中践行了文化才能把文化做实，文化才真的有用，才能落地。

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核心员工与基层员工的管理
做好二者的平衡，针对性管理
1、 核心人才入职后的全生命周期呈现哪些规律？HR又如何帮助核心人才去最大化地发挥/产出价值？

核心人才在企业的全生命周期分为4个阶段：引入期、发展期、成熟期、衰退期。

1） 引入期
核心人员往往冲劲大、积极性高，对企业的制度、文化等有不适应的普遍情况。

这个阶段HR需要对核心人员进行单独且有针对性培训与引导，既要保护核心人员的热情，又要符合公司的规章制度。

比如：
我曾遇到一位新上任的事业部总经理，来了之后发现他所在的事业部差旅标准低于其他事业部，马上组织修订与其他事业部一致，并准备发文。我得知情况后先是肯定了他积极的工作态度，但也介绍了不同事业部由于业务性质不同，我们在薪酬结构、各类补助标准上也是不尽相同的，如果单纯修改某一项制度，将会带来整体的不公平。

也希望他再了解一下实际情况，过半年后再结合实际情况看是否再需要修订制度，并明确告知了事业部的哪些制度修订后需报集团审批。

经过沟通，该事业部总经理了解了公司的制度要求，同时也愿意再深入了解公司的实际情况后再组织修订制度。
2） 发展期
核心人员在经过工作实践和锻炼与磨砺后，更希望做出成绩。

这个阶段，HR需要通过提供学习与锻炼机会帮助核心人才去最大化地发挥/产出价值。

比如：
我之前的公司，在公司快速发展的情况下，有一年以上工作经验的副场长，人力资源会对其进行评估后进行针对性的培训并配备业务导师，将其现任场交由副场长全权负责（原场长调至新场），半年后根据业绩情况评估，合格的直接转为场长。
3）成熟期
这个时期的核心人才业务能力强，经验丰富，但也容易产生骄傲自满的心态。这个阶段，HR需要通过事业平台、行业影响力、职务提升、更有挑战性的工作、长期激励等帮助核心人才去最大化地发挥/产出价值。

比如，在有新业务时，原来的副总可以去担任新业务的总经理。在公司人员规模、业务未发生大变化的情况下，可以提高绩效指标要求或承担更有挑战性的工作，并增加激励手段，做不好不惩罚，做得好有奖励。

4） 衰退期
有的核心员工由于长时间从事熟悉的工作，会表现为满足现状，不思进取，学习能力和创新能力下降，用现在流程的词来说，就是躺平。

这个阶段，HR需要通过轮岗、职业化培训、提高工作标准等帮助核心人才去最大化地发挥/产出价值。

比如：
通用类的管理岗位可以进行轮岗，对于技术类的核心人员，可以让他除完成本职工作外，结合个人的兴趣与特长承担培养人才、经验总结与分享、担任导师、担任民间协会负责人等工作，充分发挥个人的特长与积极性。

总的来说，HR在核心人才全生命周期管理可以通过缩短引入期、引导发展期，延长成熟期，控制衰退期，让核心人员人尽其用，让企业良将如潮。

2、企业快速发展期，如何做好高潜员工和基层管理人员的培养？

1）高潜员工
对于高潜员工的培养，目前我们公司主要采用“721”模型：
即70%的能力提升来自于工作实践、20%的能力提升通过辅导反馈、10%的能力提升通过培训。

工作实践：目前我们通过项目制工作、承担跨部门工作、轮岗、兼职代岗等方式让高潜员工和基层管理人员在实际工作中进锻炼并检验他们真实的能力。

比如：
我们公司从去年开始就在实施的AB库人才培养计划，导师多为高管或技术负责人，并季度设置的培养目标、轮岗计划、实践项目等，一年后进行出库答辩。
辅导反馈：

• 配备导师：我们要求导师至少要比高潜或基层管理人员高出两个层级，同时要有针对性的制定培养与实践计划；
  
  
• 担任讲师：独立承担某一门课程的开发或讲解；
  
  
• 周边反馈：进行360度调查；
  
  
• 自我提升：自行拟制提升与改进计划并实施。
  
  

专项培训：组织业务技能或管理技能培训，并要求相关人员在培训后输出相关应用案例，确保真正掌握相关理论。

2）基层员工
对于基层员工的管理，我建议企业可以通过任职资格体系做起。

任职资格标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为等要素的集合。

做任职资格体系是为了给到基层员工职业发展通道，它既像一把尺子，要通过这把尺子让员工量到自己有多高；又像一个梯子，可以让员工看到希望，员工通过努力就能爬多高。

企业建立任职资格体系，是留住人才和提高员工绩效以及促进企业发展的有效方法。

除了任职资格体系外，企业的组织氛围、员工关怀都要同步进行。尤其是在后疫情时代，不仅企业发展很难，员工个人也很难，人力资源要懂得双因素理论做好基层员工激励。

“双因素理论”由赫兹伯格在1959年提出，也叫“激励-保健理论”：

保健因素是指造成员工不满的因素，员工得到满足也不会满意。包括工作环境、福利、工资等等。

举个例子：员工上了一个月的班，公司准时在10日这天给员工发了工资，他会感恩戴德吗？不会，因为他觉得这是他应得的。但是，员工上了一个月的班，10日发薪日，公司没有准时发工资，那他就不满意了。

激励因素是让员工感到满意的因素，能够极大激发员工工作热情的因素。包括工作所带来的表现机会、管理者的尊重、成就感、责任感和对未来的期望。

简单来说，与工资相应的，奖金就是一个重要的激励因素。员工凭着自己的努力工作得到了奖金，就会对员工的积极性产生影响。
对于基层员工的管理不仅仅只靠保健因素，更要依赖激励因素，让基层员工对工作产生正面的情感。

但是要注意不要让激励因素变成了保健因素，激励因素一直只用一种，就可能会变成保健因素。

举个例子：
十年前，给员工送一张生日卡，送个小礼物，员工就会很开心。现在，公司每个月给过生日的员工举办生日会，可能员工都不一定想参加。
我们可以通过多元化的激励手段，持续提升员工的积极性与主动性。

————

干部管理体系搭建的核心目的是打造组织能力、激活人才队伍，近两年来，华为干部管理体系被诸多企业模仿，但在这里仍然建议大家不可照搬全抄。

华为的干部管理随着公司的不断成长、扩张，华为的干部管理实践也在不断的变革、优化。企业应根据公司所处的发展阶段及实际情况有选择地进行吸收和学习。

本期胡淑梅老师的分享，从0到1帮助大家提供了构建企业文化的可行性思路，希望能够给到大家一些思考。
采访、撰文/柳明月
设计/连雪莹
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