水井坊 Commercial HRBP Head 施焰：如何有效激励员工

李雪

2022年10月20日，中国企业社保高峰论坛暨《中国企业社保白皮书》十周年盛典于线上隆重召开。水井坊Commercial HRBP Head施焰女士，为我们带来了线上分享《如何有效激励员工》，以下为施焰女士线上分享实录。

各位众合云科的新老朋友们，大家好，我是施焰，很荣幸也很开心收到众合的邀请为大家做分享。今天我会从HR视角、管理者视角、员工视角为大家分享在不同角色下面临的员工激励挑战以及激励失效的原因，再结合具体的案例，聚焦2个关键场景：
1)公司资源不够，如何激励员工，简单来讲就是钱不够，可以怎么做？
2)员工躺平的时候，我们可以怎么做？
我也希望这次的分享能让大家找到共鸣、给到一些启发。

关于激励：HR、管理者以及员工的声音
谈到激励这个话题，HR的同行一定遇到过以下一项或几项挑战：比如常用激励手段“刺激”减弱；员工激励需求多样化；激励方案与员工需求有落差；激励方案落地实施后与预期有落差等。
从管理者视角来看看他们要面临的挑战，比如：如何激励只谈钱的员工；员工没有了学习和继续挑战的意愿，甘愿躺平；如何不用钱就能激励员工；如何激励年轻、专业能力不足的员工等等。
看完HR同行和管理者面临的挑战，我们再来听听员工的声音。什么情况下，员工不被激励，或者管理者给了激励还起到反作用？
有一位珠宝行业中层管理者给到我一个例子：以前我们老板为了鼓励员工，做了很多事情，包括送一些贵重礼品和为员工建立健身房图书馆，大家表面上很感激，但是背后一点都不情愿，根本问题是老板不知道员工究竟喜欢什么。我想这也印证了前面提到的挑战，员工需求多样化，老板不知道员工需要什么，这些激励措施落地后反而得不到该有的效果。

除了不了解员工的需求，不公平、只谈梦想不谈钱、承诺不兑现、不被认可等等也是让员工觉得不被激励的地方；信息不对称带来的误解和先入为主的判断给员工的伤害也很大，比如管理者们在没有做沟通了解情况的前提下就已经作出判断，这让员工也觉得很委屈；PUA，往往也是员工们比较诟病的地方。如果员工认为工作本身就没有意义和价值，那么这样的情况下激励往往也是无效的。

激励为何会失效？
HR和管理者们做了那么多激励项目，为什么还会出现激励失效？
我的总结是：错位！
需求错位：诊断对了，药方错了！诊断错了，怎么能开对药方呢？
我们来看一份市场调查，管理者认为做对哪些事情可以激励员工与员工自己的需求排序的差异，感觉并不总是真实的：
员工感受自己被激励排序前5位：1)感兴趣的工作 2)对完成工作的赞赏 3)信息共享/被及时告知 4)酬劳 5) 成长和升职的机会
管理者排序前5位：1)酬劳 2)工作的安全性 3)成长和升职的机会 4)感兴趣的工作 5)被信任

图源：施焰老师分享课件，引用请注明出处
接下来，我们来看看什么情况下员工觉得自己被激励，并且这些方式是我们鼓励管理者可以多做的。
1)员工希望在公开场合得到领导的认可、肯定、表扬。关键点：管理者对员工的认可有具体的内容，比如认可员工好的行为或者成长。
2) 升职&加薪：员工的贡献和回报是公平的。
3)员工的想法和意见被管理者支持/被委以重任，这是认可的另一种表现形式。
4)给到员工需要的培训或支持。
5)工作有趣/有价值/有意义，来自工作本身的激励。
6)员工可以自主的做事情，这是上级对下属的信任、能力的认可的一种表现形式。

其实总结起来几个点：
1) 公平的薪酬 ；
2) 有空间，可以自主的做事情；
3) 好的人际关系(尤其上下级)和被需要；
4) 有趣或者可以体现价值的工作；
5) 自身的行为/能力/业绩被认可；

激励的多元化及其解决方案
员工对激励的需求是多元化的，有物质的、精神的、情感的、成长的……
今天我们聚焦到2个典型场景：
1) 公司资源不够，管理者真的想激励员工，但是钱有限，如何让胡萝卜+大棒用的好，尤其是现在经济环境下，如何用有限的资源来做好员工激励？
2) 员工躺平，缺乏意愿和主动性，佛系：当胡萝卜+大棒已经失效的情况下，我们如何激发员工？
第一种场景：公司资源真的不足
如何用好胡萝卜+大棒？
在我看来：
1) 不要让员工在工作上老惦记钱的事，如何用有限的资源做好激励的前提是提供给员工行业合理的薪酬水平，保证内部公平。
2) 让员工的每一分钱都能算清楚，管理的透明度本身就体现出企业的自信、对员工的尊重。

到具体的场景里，员工薪水低于行业平均，流失率高且关键员工流失的公司，可以用的解决方案有：
1) 有限资源用在刀刃上，核心员工薪水用时间换空间，增加调薪频率分步骤追到平均水平，关键点：调整的节奏让员工看到，这样才能给与信心。
2) 资源不够，员工来凑，尤其在保障性/弹性可选福利上：通常这样的公司社保也不会是足额缴纳的，但是员工一旦大病/工伤，对双方风险都非常大，这个时候雇主责任险、商业保险是很好的选择，这里推荐51社保的商业保险产品给大家，性价比很高。
3) 用心且出人意料的礼物/认可/陪伴：花钱少甚至不用花钱，但能直击人心，并且用员工很难想到的方式，让员工最大程度的感受到公司的用心。我曾经服务过的公司，有一面员工艺术照片墙。我们会给获得长期服务奖的员工制作艺术形象照并用画框装好。我记得有位生产线大姐看到自己照片的那一刻，眼泪都出来，给我们说：我从来没有发现过原来自己还那么好看；每一位到访的客人看到这个墙，都会由衷感叹：哇，这些都是你们自己的员工，很好！
除了艺术照片墙，我们还给作品打上设计者姓名，比如我们在产线使用的模具上刻上设计工程师的名字，每次工程师走到那边都会停留，给新人介绍也会自信满满：这是我设计的模具；新员工来看到模具上的名字也会说这是那个谁谁设计的，我们的设计师听着会无比骄傲。
除了刚才的分享，还可以采用：在一些特殊时点，一场特别的公益活动；一段有温暖回忆跨越时间和友情的视频或者故事的分享；管理层与一线员工一起克服困难建立的战友情与陪伴；礼物可以给家人，给到员工惊喜，也同时激励员工的家人。
总之，这些方法的背后不是钱，而是对员工的关心和用心。
在工时制上，我们可以给与空间/尊重/选择(这里不是指不给加班费，无限制加班的情况)。比如我曾经服务过的一家公司早上10点上班，员工避开上班高峰期，也可以选择在家办公，这背后也体现公司对员工：理解/信任/重视效率；给员工自主选择的机会，对有创造性需求的岗位员工来讲，是非常好的激励方式。
虽然钱有限，但也请最大程度的合规，可以先有，然后再好。
接下来我们再来看看员工躺平的问题。
在这里躺平是个中性词，不想卷了，佛系，没有对或者错的评判，但是员工一直躺平容易把自己变废，也会让企业没有活力，职场上的躺平对管理者是充满挑战的。
常见的员工躺平可观察到的行为有：不主动，被动等待;参与度低(没意见，不表态)；不思考；倦怠，没有了学习和挑战的意愿；旁观的状态，静观其变；不出错不冒头…
当胡萝卜和大棒都失效的时候
如何重新点燃员工?
那就是找到员工的内在驱动力：简单来讲事情本身就是最好的奖励，不需要额外的奖励。

图源：施焰老师分享课件，引用请注明出处
当某个群体或个人没有外在动力来源的时候，如何推一把？我们先来看看这类员工的5个典型的阶段：
第1阶段无动机，典型台词：这跟我没关系，看不到他们的行为与事情的结果之间有什么关系，或觉得自己没有能力取得好的结果；
第2阶段外在调节型，典型台词：看在钱的份上，个人行为完全受到事情结果的影响；
第3阶段内在调节型，典型台词：我很牛，做某事是为了展示自己的能力以维持价值感，或者为了避免基本责任心和自尊带来的焦虑或责怪；
第4阶段认同调节型，典型台词：我认为这是有价值的，个体对价值进行评估，如果接纳这个价值，就会觉得这个行为是有用的、重要的，会主动去做，且不为了外在的奖励或评价；
第5阶段：整合调节型，典型台词：这就是我，个体不仅认为这是有价值的，而且是自己的一部分，反映了我是什么样的人，是自己的身份认同。

怎么推动这个转化？我自己的总结：降维激励。
怎么理解？比如员工在第一步认为这事跟他没关系的时候，我们用第二步的激励方式，告诉他这事跟他相关，激发兴趣。到第二步，为了钱试试时，我们用small win去告诉员工你很牛，让员工得到不止是物质层面的激励，还有个人形象或者价值呈现。第三步到第四步是关键，这个时候员工有意愿，有兴趣，有使命，关键还得干成，转化为看的见摸得着的结果。所以员工有能力时，给他空间、时间和工作方法，以及资源的自主性，当这些事情是员工比较擅长的，这个时候员工是快乐的自信的；若这个事情是员工短板，通过主管的支持，可以得到一个好的结果，员工也觉得有所成长，这也会极大激励员工。
在现有经济形势和疫情状况下，连华为都喊出活下去的口号，我想和大家分享一个典型案例：这是一家可能面临关厂，士气不高的群体激励的案例，帮助大家理解如何从外在激励到内在驱动的转化，希望对大家有启发。
这是我曾经服务过的一家公司，当时我们面临的情况是与贴牌商PK 成本，若输了，就是关厂或者被姐妹工厂合并，产线转移，人员解散。
前期因为成本不够有竞争力我们掉了很多单，我们陆续减掉了第三方员工，新员工，后来老员工也开始分批次待岗，员工士气非常低落。管理层做了很多努力，争取到公司一个新产品试产机会，若我们能在成本、产量、质量综合评分上赢过贴牌商，我们就能拿到订单活下去。
最开始，大家觉得救工厂是管理层的事情，员工大不了拿了补偿然后重新找工作，很多产线的员工都在咨询4050人员政策，大家都觉得这事太难做不到，这个时候员工状态在第一阶段。
管理层在大会小会在产线交接班短会上反复宣贯，新产品试产为什么要做好，做成了有什么好处，做不好对大家和家庭会有什么影响，就这样把大家带入到第二阶段，让这事与大家相关，大家开始理解并关心新产品试产什么时候开始。
接着我们开始有计划地推进新产品试产，但是我们面临的新产品工艺复杂， 熟练工人手不足，新人培训有周期，时间紧压力大。在这个阶段全厂总动员：工程师24小时轮班为新员工培训，办公室员工分批上线支持，所有经理包括总经理每天2人1组巡线到晚上10点，全厂总动员一起战斗一起打拼……当然，我们也为员工配备了相应的糕点，在产线上加装了缓解疲劳的脚垫，增加了临时休息区等等。
每当有一点成绩，管理层就会在餐厅宣布战报和表扬优秀员工，还会在交接班走到产线宣传这些激励人心的信息，总经理会发小礼物和加餐……随着转移的产线和产品在质量/产量上逐步提升，大家开始增加信心，虽然仍有生存的压力，但是已经可以看到希望和曙光，大家开始变得有责任感和主动，这个时候就把大家带到第三阶段。
整个新产品试产的过程中，依旧会遇到很多问题和挑战，尤其在装配效率和质量稳定上，如何支持大家解决问题，增加和提升大家的价值感，让大家为自己的工作而骄傲，点燃大家的使命感变的非常重要。比如生产线的员工提出一些提升效率的装配技巧，公司就会支持她们作为trainer，而且会给他们文化相关的奖励，让他们觉得自己是有贡献和被认可的。
总经理会向总部汇报遇到的问题和挑战以及取得的成绩，给到总部信心，同时也为工厂争取更多资源和支持，帮助工厂突破难点；HR则会在公司的内网Grade people栏目，发布我们一起“战斗”的视频和优秀员工的事迹向全球的员工讲述我们的故事，2019年中国区的Grade people就出现在我们工厂。这个时候已经把大家带到第4阶段，遇到问题，大家积极想办法。整个团队持续高绩效产出，大家相互理解、相互鼓励，最后总部同事来验收都觉得我们完成了不可能完成的任务，最终我们拿到了订单，工厂也得以维持。
即便我已经离开几年，现在想起很多细节，还会热泪盈眶：我还记得拿到订单后的小庆功会，有充满回忆的视频和照片，有小礼物，最重要的还有建立起来的战斗情义，以及这家工厂管理者和员工在面对困难和挑战中展现出来的不放弃与不惧怕的态度和勇气。这些力量都会内化为每个人的自信、创造力，变成第5阶段的自我身份认同。
萨特说：“人最大的错觉在于，你以为生活放弃了你，其实是你放弃了生活”，我想用这句话致敬各位面对困难误解但仍然热爱HR这个工作本身的同行们。
谢谢。
来源：2022中国企业社保高峰论坛线上嘉宾分享
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