海外项目“两位一体”模式下的委托运维管理实践与探索

税收杂志小助手

作者：邓明进 李晋



中国电建集团海外投资有限公司（以下简称 “电建海投公司”）结合在南亚、东南亚“一带一路”沿线国家投资的电力能源运营项目的具体实际，提出了在发电公司和运维单位之间推行“两位一体”电力生产组织管控模式。其核心要义是按照发电公司与运维单位的本质属性，根据电力生产运营的岗位需求，实现双方资源的优化配置。即业主发电公司按照投资属性，履行出资人职责，主要负责商务及财务管理，其中包括电价电费管理、对外公共关系、生产物资采购等；运维单位按照生产运行维护属性，负责技术管理和运维实施等工作。在此基础上，通过构建统一的标准管理流程，实现管理效率和效益的逐步提升。委托运维合同是电站委托生产运行、维护和管理工作的主要法律和合同依据，是海外项目“两位一体”组织管控模式的重要前提。
电建海投公司自成立以来一直通过委托运维的方式将各海外电力项目的生产运行维护工作委托给中国电建内部专业运维公司实施，双方以委托运维合同为基础，结合各海外项目的实际情况，建立高效一体化的管控体制机制，各司其职，各负其责，共同促进电站发电生产工作的有序开展。

海外项目委托运维管理的总体思路

电建海投公司开展电站委托运维模式9年来，每年通过安全指标、生产指标、基础指标组成的运维指标考核体系，结合“两位一体”管控模式中的激励机制，在实施过程中督促发电公司加强对委托运维工作效果的定期检查、考核和评价，持续改进和完善各电站的委托运维合同，促进发电公司和运维单位有效对接，不断突出指标管理的重要性，逐步实现将投资项目从建设期文化转变到精细化的运营管理文化，不断提升运营管理水平，确保各海外电站项目安全、稳定、持续、经济、高效运营，为电建海投公司健康发展注入持久活力。

海外项目委托运维管理存在的问题

一、运维人员任职资格达不到合同要求
各运维单位为了降低成本，出现运维人员任职资格不符合委托运维合同要求的情况，导致运维单位编制的生产运行报告质量不高、数据统计不一致，生产物资申报前瞻性不够，部分工作滞后等问题。部分运维单位骨干人员缺乏电站运行经验，加上没有快速有效的技术培训，导致专业水平欠缺，对电站安全运营造成一定风险隐患。
二、运维人员流动性较大
由于各电站项目均地处海外，人员稳定性不高，运维人员流动性较大，新进人员对现场设备不熟悉，完全融入新的岗位需要一定时间，再加上海外疫情持续蔓延，各项目均采取封闭管理措施导致中方员工精神压力加大和当地员工流失等疫情次生问题，易出现紧急情况下对问题处理不及时、事故扩大的安全隐患。
三、委托运维合同部分专项工作缺乏有效监管
由于运维单位没有专业的道路维护设备和人员，委托运维合同中的道路维护工作通常被运维单位分包给当地承包方，存在以包代管现象，因为当地承包商对道路的维护水平参差不齐，加上缺乏有效监管，导致道路维护频率低或者维护不及时，经常出现因道路未及时修复导致损坏面扩大，给发电公司造成经济损失。
四、缺少对运维单位培训质量的评价机制
委托运维合同中约定培训工作由乙方开展，且设定专项培训费用，但由于没有约定对培训质量的评价机制，导致运维单位对培训工作不重视，培训效果不理想。

海外项目委托运维管理的关键环节

一、“两位一体”模式为委托运维合同保驾护航
自实施“两位一体”电力生产组织管控模式以来，为推动各发电公司和运维单位在电力生产运行维护管理工作中的有效融合，建立更加高效的工作机制，电建海投公司将“两位一体”电力生产组织管控方案作为核心条款之一列入各运营电站项目委托运维合同。
通过搭建运营管理平台，充分发挥发电公司在资产经营方面的优势和专业电力运维单位在电站生产技术管理方面成熟的保障体系优势，强强结合，达到既实现海投公司良好发电效益，又带动中国电建系统相关子公司业务发展的双赢效果，构建电建集团海外电力运营的命运共同体。
二、坚持以指标考核评价体系为抓手
结合海外电站在本土化、环境保护、电网调度的具体特点，电建海投公司建立了以“指标引领、及时纠偏、考核促进、各负其责”为基本原则，落实“安全第一、电量至上、指标领先、形成特色”的管理要求的海外电站委托运维合同指标评价及考核体系。体系涵括安全管理、生产管理、运营管理、安全指标，生产指标等要素，将运维单位对委托运维合同的履约情况落实为可操作的衡量指标和目标值，对其进行综合考核评价。考核体系中的每个指标均可量化且具有评分标准，并根据其重要程度在考核体系中设定不同的权重，考核评价指标体系对督促运维单位提升合同履约能力指明了方向，对提升运维单位运营管理水平提供了详实的依据。
同时，电建海投公司根据各运营项目每期委托运维合同的实际执行情况，对合同考核指标逐步进行完善和优化，实现委托运维合同履约工作流程化、标准化和规范化，发电公司和运维单位职责更加清晰，使其更加契合电建海投公司对运营工作精细化管理的要求。如南欧江流域梯级水电站项目委托运维合同对本土化方案进行逐年分解，力度逐年增大，既考虑运维单位在实施本土化过程中存在的实际困难，也有效节约了委托运维合同人力成本。
三、通过培训推动属地化战略落地
电建海投公司在委托运维合同中设定属地化培训专项费用，制定属地化人员培训方案，用于各运营项目定期开展属地化员工岗位技能及操作培训工作，采取集中授课与实际操作相结合的培训方式，编排系统化培训课程，使属地化员工快速有效地了解电站安全注意事项、防护措施，以及安全生产规章制度、警示信息、消防和应急处理等知识。
为了保证培训效果，各发电公司推陈出新，探索推进属地化员工业务水平提升工程的新途径和新方法。如柬埔寨甘再水电站采取书面考核的方式检验属地化人员培训效果，考核合格后方能上岗。南欧江流域梯级水电站安排了工作经验丰富、专业知识和素养高的技术骨干作为专业指导老师，并与培训对象签订《师带徒后备人才培养协议》，根据每个属地员工的具体情况，制定了《培训计划书》，定期对培训情况、效果进行跟踪，确保培训工作真正落在实处。
四、明确运维人员任职资格条件
为了保证委托运维合同高质量履约，电建海投公司参照国内同行业电站运维人员任职情况，结合各海外运营项目特点，对委托运维合同中涉及到的所有岗位任职资格条件进行梳理和分析，明确各岗位运维人员学历、专业、从业时间等入职基本条件，严格把关进场审核，明确离场相关规定，切实保证运维人员素质符合项目运维管理工作要求。同时，对运维单位班子成员开展面试审核，综合评价其专业能力和综合素质，审核通过后方可上岗履职。
五、信息化手段提升运维服务质量和效率
各运营电站相继建成电力生产管理信息系统，结合标准化的工作流程要求，电建海投公司对发电公司及运维单位的日常生产运行工作进行规范的线上管理。设置设备管理、运行管理、生产技术管理、生产计划管理、两票管理、安监管理、物资管理、班组管理等模块，建立设备技术台账、运行记录、异动记录、检修维护保养记录、技术图纸资料台账，为发电公司和运维单位各层级人员的管理工作提供信息技术支持，动态指导，实时跟踪，实现了信息共享，提升了工作效率。
六、通过对标行业标杆提升运维管理水平
为了全面提升电站委托运维管理水平，加强目标化管理、精益化管理和标准化管理，电建海投公司通过对标国内外行业标杆电站，不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践案例，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断。以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成闭环控制，查漏补缺，制定有效的改进措施，不断完善管理制度，改进工作流程。通过对标学习，电建海投公司建立了对安全、生产、经营等电力运营的计划、实施监督、考核评价等全流程的服务、管控和指导机制，促进企业运营项目效益稳健增长。如通过对标大唐重庆彭水水电站学习其在标准化管理体系、生产信息管理、防洪度汛管理、电力营销管理、水调自动化管理、设备点检定修管理、检修技改管理和集控管理等方面的先进管理经验；通过对标三峡集团老挝南椰2水电站学习其在指标管理、人员属地化管理、标准化作业和精细化管理等方面独具特色的创新管理理念。

海外项目委托运维管理的实施效果

“两位一体”电力生产组织管控模式是电建海投公司在电建集团“全产业链一体化”战略指引下，针对运营阶段电力能源投资项目推行的“小业主，大服务”管理思想的落地举措。电建海投公司在“两位一体”管控模式下实施委托运维管理的 9年时间里，各电站发电效益良好，通过将“两位一体”管控模式与委托运维合同有机融合，以委托运维合同为基础，充分利用“两位一体”管控模式下的各项举措，优化发电公司和运维单位的资源配置，统一生产经营目标，共同构建主动、担当、执着的运行价值观，通过形成高效、统一、简洁、适用的海外特色标准化管理体系来共同提升海外电站项目运营管理能力，实现投资运营利益最大化。
对于电建海投公司来说，可以集中资源到资本运营和项目管理上，形成上游优势；对于运维单位来说，可以依托标准化管理理念和后方强大的技术保障体系，在做好电站运维本职工作的同时，不断积累海外项目设备及运行管理经验，疏解因国内发电产能过剩而带来的发展压力，释放充裕电力生产运维能力。双方通过委托运维合同开展国际电站运营合作，取长补短，有利于提升电站运维管理效率，扩大品牌效应，促进中国电建国际投资运维业务的扩展，也有利于带动中国成熟的、体系化的电力运营标准和文化走向国际，促进所在国电力行业管理水平的提升。

（作者单位：中国电建集团海外投资有限公司）