业财融合下，企业的经营分析该财务来做还是业务来做？

李威03

当企业面临市场竞争加剧，盈利空间被逐渐压缩之际，各部门负责人都会从各自角度抛出客观而不全面的原因。面对如此庞杂的信息，如何剥开表象深入分析经营现状，成为了企业亟待解决的问题。

为此我们专访了安越咨询资深讲师——陈冰，让我们跟随陈老师的脚步，学会运用管理会计理念，让财务分析到经营分析成为财务为企业创造价值的必经之路。


经营分析在企业经营管理工作中十分重要，它有助于精准识别出企业经营过程中存在的问题，提出改进建议，促进问题解决。

然而在企业实践过程中，有时候财务部门分析三张常规的财务报表，得到的都是一些没有实质意义的结论，发现不了什么问题，做的都是无用功。而其他部门即便准备了各种报表，管理层也还是找不到有效支持战略决策的经营信息。

那么经营分析到底该由谁来做呢？
经营分析不能仅仅由财务来做，也不能仅仅由业务来做，最佳状态应该是财务和业务一起来做，因为他们来自于不同的部门，各自的出发点、看问题的角度是不一样的，能够更全面，更客观的发现问题，解决问题。

当然有的朋友会说，我们公司这两类人就是不太对付，合作不太可能。那怎么办呢？

如果需要某个单一组织架构里面的人去做的话，那么我们有三种选择：一种是财务部里面的业务财务；第二种是业务部门里的相关负责人；第三种是企业中的运营部或者商务部。

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业务财务
随着现代企业的发展，财务逐渐有三足鼎立的分工趋势，分别是专业财务、共享财务和业务财务。我们看到，基本上中大型企业未来的财务组织架构的设置都是以战略财务为核心，形成上述的三足鼎立趋势。

那什么是业务财务呢？

业务财务，一方面不仅对于业务有相当的熟悉度，有足够的商业敏感度和商业判断能力；同时他们还有财务的专业能力。

所以他们能够把企业里面发生的关于业务方面的问题用财务的语言数字化，变成财务的数据成果并表述出来。同时，他们也能够把我们财务方面的目标转化成业务部门能够理解的语言，告诉业务部门你要做什么才能帮助企业实现这样的财务目标。

但是在实际的企业经营中，老板总说财务人员在用财务思维做经营分析报告，经营分析做不好是常有的事情。如果你做的经营分析报告和财务分析报告如出一辙，那你就还是在用财务思维去做经营分析。

那财务人员要如何转变自己的思维，从财务分析过渡到经营分析呢？

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业务部门相关负责人
如果企业的财务部没有业务财务，也没有相关的职能，那么企业也可以在业务部门设置相关的职能。业务部门的领导说我们财务都是传统财务，没人帮我，但是我自己又要有人帮我算一算。

举个例子，比如说快速消费品行业，业务领导说我要搞一个促销活动，那么这个促销活动安排100家店还是600家店？投入和产出会是怎么样的？这时候就要有人去帮他算一算。

那找谁去算呢？

这个时候，业务部门领导会找自己部门里面最合适的人，比如机灵的，对数字敏感的。业务领导把相关的经验和思路告诉他，让他按照这个思路去统计、去计算，为将来业务做决策做指导，这整个过程其实就是经营分析。因为经营分析就是为了企业做决策，解决问题而存在的。

业务领导慢慢的就发现了，自己部门里面还有人蛮适合做经营分析的，就培养出人才专门去做经营分析了。


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企业中的运营部或商务部
除了上面的两种，还有第三种，就是企业中的运营部或者商务部。这些人是既独立于业务部门又独立于财务部门。

如果企业的财务部没有业务财务的职能，只是传统的财务核算，就需要这个运营部或者商务部。他们是直接汇报给总经理的，就像企业的管家。比如，总经理让他们去负责定价，让他们去看合同，让他们去收集一线的数据来做分析。

这些人都拥有很强的独立性，其中既有从业务抽调过来的人，也有从财务抽调过来的人。而且因为他们是直接汇报给总经理，所以还持有比较大的权力。他们去各部门找员工做访谈要数字，各部门的员工都不会不配合。


以上就是三种在企业中负责经营分析的人。


如果企业的财务部门有业务财务，而业务部门也已经成熟到可以自己来做经营分析，要怎么办呢？
从企业整体资源优化配置的角度来讲，不应该有两批人做同样的事情，否则会造成企业资源的浪费。


前面也说了，财务人员已经习惯了财务分析的思维模式去做经营分析，这种情况财务人员又该怎么去实现财务分析到经营分析的对接呢？
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适用人群

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• 财务经理相关企业中高层管理员
  
  
• 财务基层
  
  
• 非财务人员
  
  

师资介绍
陈冰老师

• 中国注册会计师（CICPA）
  
  
• 美国注册管理会计师（CMA）
  
  

陈老师是国内资深的财务培训与咨询专家，在业财融合、经营分析、内部控制、成本管控等方面有着坚实的理论基础与丰富的实战经验，还曾承接某上市公司及大型民营企业的咨询项目，帮助其优化财务管理、提升盈利能力，取得斐然成果；在担任安越讲师的同时，还被某上市企业特聘为财务顾问。
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