点评
【第二十三条】我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。
认识要清晰,不能总是成功。 我们过去的成功说明,只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是,成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入...
强调人的作用:【第九条】我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
控制好自己的欲望:只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。
【第八条】我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
 这个值得多看几遍。看到了华为成功的基因。
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点评
只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。
华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;
重读第3遍
股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜,股权结构要保持动态合理性。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。
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点评
成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。
没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准;没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向。
我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。
我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。
成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。
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不断学习
我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通,又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应,使最贴近顾客,最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工,能够及时得到组织的支援,...
具有战略意义的关键业务和新事业生长点,应当在组织上有一个明确的负责单位,这些部门是公司组织的基本构成要素。
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员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事,为公司把握机会,躲避风险,以及减轻灾情作贡献。但是,在这种情况下,越级报告者或便宜行事者,必须对自己的行为及其...
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
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流程管理是按业务流程标准,在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理,是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规...
事业部是利润中心,在公司规定的经营范围内自主经营,承担扩张责任、利润责任和资产责任。
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高、中级干部任职资格的最重要一条,是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导,在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的,还必须使自己的接班人更优秀。
当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时,就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题,如果只是就事论事,而不从制度上寻找根源,那我们距离死亡就已经不远了。
进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人,才能成为领袖,成为公司各级职务的接班人。
第二遍了
进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人,才能成为领袖,成为公司各级职务的接班人。
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2020-11-28 10:17:46
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