专业雇主服务｜SSC服务运营之质量、体验和效率的指标衡量

余清泉 · 2023-4-4 10:20:32

近日，智享会与众合云科联合发布了《共享服务中心服务运营质量的提升与优化》报告，报告调研了当前共享服务中心（SSC）整体现状，并针对不同阶段卓越运营的衡量维度和具体指标进行了详细分析。其中，我也作为报告首席顾问提供了专家洞见和案例启示。以下分享我对SSC共享服务中心整体发展、运营以及质量、体验和效率指标衡量的部分内容，均为个人原创见解，如有兴趣，欢迎进一步探讨交流。
01 SSC发展整体情况
根据报告调研，2022年共享服务中心的搭建率为55%。以我们的其他类似调研经验来讲，两年间，整体搭建率上涨了11个百分点，其实是一个较为欣喜的数字。因为任何一个领域数字化的推进都是一个长期的过程。SSC系统的需求重要但不紧急，而且SSC上游与HCM管理相关，下游与薪酬社保个税服务交付相关；在稳健策略下，企业可以直接采购外包服务先解决燃眉之急，自建SSC中心就不是那么迫切了。
我们也需要认识到一个基本事实：SSC本身是一个有门槛的事情，不是所有企业都需要自建SSC。因为SSC既包含统一的软件系统，也包含集中管控运营团队和跨城市的分布交付体系，还有处理外部事务的外勤团队，这些基本的投入会形成固定成本，只有具备一定的规模才能有效分摊这些固定成本。即大型企业和专业企业才会具有明显成本优势。这个在经济学里叫「最低有效规模」（Minimum Efficient Scale, MES），我们认为很多中小企业是不具备自建SSC的入门成本门槛的，例如，整个人力资源部才几十人，你不可能把大部分部门的人划出来去自建SSC。所以，也不可能是所有企业都会有SSC，很多企业会直接外包；也有的企业即使有SSC也会借助于外部第三方专业服务机构形成“合包”的伙伴关系。
此外，外部疫情与经济环境也在一定程度上对于SSC搭建有一定的影响。从项目总价来看，SSC算是一个费用不小的项目；在外部环境不确定性强、经营压力大的时候，企业可能会暂时搁置这样的计划。外部环境以及经济的持续疲软，会对企业预期和经营管理产生影响。当下，企业经营压力大，会更注重短期扛过去，以及相对保守稳健的策略；略微长周期一些的大型项目，以及创新探索，可能会放缓。
02 疫情加速企业数字化
当然，另一方面，疫情毫无疑问是加速了企业的数字化转型进程，疫情的常态化和反复停顿打乱了企业以前多年来线下日常管理习惯；数字化成为了疫情时代管理的必要工具和基本条件；无论是主动还是被动，企业都积极或被迫拥抱数字化，学习更新探索在远程工作下的相关管理方式。
此外，需要注意的是这个数字化转型是从更大型的免费的企业服务底座平台上发生的，钉钉、企业微信这些平台，依托免费及大厂积累，强势成为中国企业服务的基础设施级平台。考勤打卡、IM沟通、视频会议，这些也成为高频常态化。（根据调研机构QuestMobile的数据，2022年9月，钉钉月活用户数2.2亿，企业微信1.1亿，飞书840万。）
03 对SSC运营的理解
“运营”这个词，含义是比较宽泛的。一些较为典型的例子，例如：在互联网公司，产品部门有产品运营，销售团队有销售运营，服务团队有服务运营……每个部门都有运营，总之，一切皆可运营。在不同语境下，“运营”有不同含义，有的偏后台持续交付，偏中台综合性管理，有的偏经营分析，不一而同。
在我看来，SSC运营的语境相对宏观而不是个别微观事件，它更侧重于思考如何经营一家SSC，如何持续维持一家SSC的运转，并实现SSC期望达成的目标。
从这个意义上说，“经营”可能更清晰。当然，我也希望以此来时刻提醒SSC从业者保持SSC全局的经营思维。以经营思维来看SSC，那么首要的就是确立目标以及阶段性计划。
04 SSC服务设计模型
SSC叫“共享服务中心”，是在用共享的模式做服务。其本质还是提供服务，那么就逃不出服务的基本规律。服务有异质性，因此管控人的服务质量波动就很重要；服务有不可存储性，因此服务波峰波谷的应对要提前设计；服务有无形性，因此服务体验设计不是传统搞大厅的方式；服务有鲍莫尔成本病，因此降本增效绝不是大家想象的那么容易。总之，很多人把服务想得太简单了，建设SSC首先要敬畏服务。
我们总结过一套服务设计模型理论，这是众合云科内部使用的「服务设计模型」（Service Design Model）。
05 服务目标三角
在这个服务设计模型中，我们认为无论什么样的服务，其基本目标有三个：质量、效率和体验，我把这三者叫作“服务目标三角”。经济学里有个“不可能三角定律”，或者叫“三角悖论”，它告诉我们很多时候面对三个目标，没办法同时兼顾，这就非常考验顶层设计规划了，需要分期做计划，有重点有节奏地做事。
这个道理好像很简单，但实际上实施起来很难，因为人性总是希望既要又要，而且HR部门往往面临来自多方的压力。所以我们看到很多企业掉这个坑里，有的企业初建SSC就以效率为目标（人服比，降低成本），事实上服务质量都还没能保证何谈效率，左右掣肘；有的企业为了质量和体验不惜以堆人方式甚至是高级职员借调投入，运转一两年后发现成本逐年攀升（很多人会忽视SSC本身人力成本会有刚性上涨），核算下来经济模型跑不通，进退两难。
06 服务体验设计
产品经理有个著名的KANO模型，横轴是需求实现程度，纵轴是激励满意度，向下弯曲的是必备型需求，向上弯曲的是魅力型需求。
不同的需求种类，其特点各有不同。对于必备型需求（基本型），做好了未必会增加满意度，但是做不好员工一定不满意；对于魅力型需求（兴奋型），企业即使不做，员工也不会不满意，但如果做了便会显著提升满意度。
产品经理首要的就是要区分必备型需求（基本型）和魅力型需求（兴奋型）。即使是同一功能模块，也要区分出不同的产品需求。我们的用户是否需要分层，我们提供的服务是否需要有所侧重？……做什么怎样做这些思考，有可能比埋头做产品服务要重要得多。
企业需要在满足必备型需求的基础上，思考如何提升员工体验。如果基本的薪酬社保个税等交付质量无法保证，那么很难做好员工体验。因为，安全感是最基本的体验。
在此基础上，企业应该抓重点。不求面面俱到，不求一步到位，只从最需要、最痛点的环节切入。另外可以考虑把需要外部专业know-how和协助比较多的基础事务外包出去，从不好干不容易干的必备型需求泥淖里解放出来；放开精力聚集体验，投身到魅力型需求设计上去。
所以，在我看来，“服务目标三角”之「质量」、「效率」和「体验」，在不同阶段有侧重，要规划好不同阶段的重点，从制度设计服务设计的底层打好基础；但另一方面，服务不是一个一蹴而就的事情，需要持之以恒、久久为功。
07 服务指标衡量
现阶段，我们发现很多企业过度重视效率成本指标（如人服比、成本变化量、case变化量、head saving 、hours saving……），这些指标的设计都是从经营思维出发的，诚然并没有错，但是，我们不应忘记SSC本质是一种服务，无论何时，对于“服务”质量指标的重视都应该是第一位的。
第一类，服务质量的指标衡量
我强烈推荐企业HR们引入服务五维质量模型（SERVQUAL），这对于精细化把握服务质量改进有深入意义。
SERVQUAL模型把服务质量分为五个维度：有形性（Tangibles）、可靠性（Reliability）、响应性（Responsiveness）、保障性（Assurance）和移情性（Empathy）。
第二类，服务体验的指标衡量
服务体验给大家推荐两个常用指标：
客户满意度评价（CSAT）：是大家经常使用的指标，但是仅仅一个简单的“满意度”指标是无法精细化衡量服务质量的，因为“好”是一个很宽泛的词，它虽然总体表达了用户的满意度体验，但是对于精细化改进缺乏针对性的指引。
雇员净推荐值（eNPS）：可以在一些情景下使用，因为涉及到人的主观态度的调查往往要特别小心。直接问“好”不好得出答案有很多种情况，因为人的主观态度，往往具有极大的模糊性和伸缩性。净推荐值NPS是一个简洁而巧妙的工具，用“推荐”来取代来直接问满意度，结论更精确一些。
第三类，服务效率的指标衡量
效率成本指标在最后讲，并非不重要，而是要提醒特别注意这方面的数据往往是长期来看更有意义。对于我们而言，更重要的是从中发现规律。
例如，case分析不仅仅是分析变化，更重要的是二八原则分类，理解标准服务和特殊服务的结构占比；还有是否存在季节性波动，以利于预测和提前调配服务能力。
例如，“人服比”，这是一个在第三方机构中常用的指标。但是在很多企业自建的SSC里，这个数据只能用作参考，没法过度对比。因为对企业来说，分子（员工人数）往往不可控，分母（服务人数）又有历史性因素，很难短时有大的改观。而对于第三方机构来说，由于服务客户数量逐年累计增多，分子是一个快速增长变化的过程，这个数据就有意义了。通过一些理想的模型，第三方可以进一步分析出成熟曲线、盈亏平衡点。这样的规律性认知就属于真正的Know-how，非常有意义。
08 服务指标的优化改进
由于不同阶段侧重点不一样，关注指标重点也会略有变化。例如，差错率，这个属于特别早期的关注指标，随着服务质量的提升稳定下来，这个率就相对稳定，变化很微小，此时就应该改进，如不再看相对比率，而直接关注差错的绝对量，或者进一步细分，不同类型里哪一类是要重点看的，甚至每个重点case都需要case分析。
指标往往是抽象后的结果，抽象自然会舍掉很多细节；而服务是一件非常有微观体感的事情，服务管理者最好是对一线服务有体感才能更好地从问题中找到正确的解决办法，并上升成系统改进。另外，SSC虽然是企业内部的共享服务中心，但是离真正的市场化服务竞争还有相当距离。所以，应当鼓励SSC之间开放式交流学习，从人力同行从其他企业乃至从第三方去学习参考借鉴。
（注：本文摘自智享会与众合云科联合发布了《共享服务中心服务运营质量的提升与优化》报告，余清泉专家洞见内容部分，小标题为后续所加。）

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