YC增长计划指南（下）——来自顶级创业公司的25位杰出增长专家的建议

余清泉

YC增长计划指南

如何建立、雇佣和扩展增长战略和团队
How to Set Up, Hire and Scale a Growth Strategy and Team
——来自顶级创业公司的25位杰出增长专家的建议
——Advice from 25 preeminent growth experts at top startups


作者：YC合伙人 阿努?哈里哈兰

YC增长计划指南（上）——来自顶级创业公司的25位杰出增长专家的建议

（续下篇）


第三章 必做事项：增长团队第一年

一旦你有了一个团队，你（和团队）将需要在第一年解决五个关键倡议。如下是它们的更多详细信息。

1、设定绝对目标（与 CEO 一起）并定义关键指标

最重要的事是确定您的绝对目标（absolute goal），并推动漏斗的各个方面改进来改进您的目标。Pinterest的前增长产品负责人凯西?温特斯就此写了一篇精彩的文章。我们所说的“绝对”指的是目标不能是百分比变化或比率变化（例如，您不应该有“将转化率提高10%”之类的目标）。目标必须是一个绝对数字（例如，“今年首次入住达到500万间夜”）。请注意，这是整个团队需要达到的绝对里程碑。

下一步的一个重要步骤是将绝对目标（absolute goal）分解为子目标（sub-goals）——例如，如果Airbnb的目标是每年增加1500万间夜数，则需要通过新增用户和存量用户的绝对预订数量来实现子目标。Social Capital合伙人乔纳森·许（也是Facebook早期增长团队的一员）分享了他的增长会计等式（growth accounting equation）——以下是Airbnb的等式如何分解的：

[x] Room Nights = [A] Room nights from new users + [B] Room nights from existing users
[x] 间夜数 = [A] 新增用户间夜数 + [B] 存量用户间夜数

与之类似，Facebook的月活跃用户（MAU）绝对目标包括新增用户和存量用户。这是Facebook的增长会计等式：

[x] Monthly Active Users = [A] New monthly active users + [B] Retained monthly active users + [C] Resurrected monthly active users
[x] 月活跃用户数（MAU） = [A] 新增月活用户数 + [B] 留存月活用户数 + [C] 复活月活用户数

对于市场平台，公司将在供需两方都有绝对目标（和子目标），有时公司会有独立的团队负责每一边的工作。例如，在Airbnb的案例中，供给侧指标包括房间激活、质量和留存。

有时，团队设置目标过于不切实际，或者设置目标过于容易实现。增长专家最常见的建议是设定一个介于“沙袋”（Sandbagging）和“过难”（Too hard to achieve）之间的目标。你要设置有一定拉伸，但同时又可以激励团队实现的那种。

100%的增长专家表示，在设定和定义绝对目标时必须和CEO对齐。该目标也还需要与整个公司进行沟通，以便所有团队都知道公司当年计划完成什么。通常会出现CEO等待太久或没有完全认可目标的情况，这会导致团队在公司内部对齐需要太长时间。这可能会严重阻碍增长团队在第一年的进展。

2、确定增长渠道

一旦确定了绝对目标和子目标，下一步就是让团队为最初的几次实验确定渠道。增长专家用来识别渠道的最常见框架是基于现有用户行为。有如下两个关键问题要问：

1-客户今天是如何找到解决方案/解决这个问题的？
2-您的最佳用户今天是如何使用您的产品的？您可以做点什么让更多这样的用户快速发现产品吗？

Linkedin的阿提夫·阿万指出了以下用户行为，我们举出一些使用这些渠道的公司的例子。

用户行为 （User Behavior）	探索渠道 （Channels to Explore）	示例公司 （Example Companies）
用需要联系其他用户的产品	产品本身	Facebook, PayPal, Slack
现有用户讨论产品	推荐、社区	Uber, Airbnb, Dropbox
用搜索找到解决它们痛点的方案	搜索引擎优化SEO、搜索引擎推广SEM	Airbnb
从专家那里寻找灵感	Affiliate博主、Pinterest、合作伙伴、内容	Stitch Fix, Glossier, Intercom
高LTV（生命周期价值）用户	付费获取（社交、搜索、原生、线下）	Airbnb, Expedia, Uber

并非每个渠道都适合所有公司。大多数产品会在早期找到1到2个真正适合他们的有价值的渠道。大约70%的专家提到推荐（referrals）是第一年的首选渠道。随着时间的推移（随着品牌知名度的提高），其他在线广告渠道更加富有成效。

这个规则也有一些例外情况，即推荐也不起作用。例如，你不能提供20美元的折扣并期望团队成员说服其他团队成员加入Slack。

3、建立系统和工具

启动增长团队所需的4个最重要元素如下：

1-清洁数据集（Clean data set ），以跟踪关键指标和目标
2-划分工具（Segmentation tools），能在颗粒度级别理解和划分客户和活动
3-严谨的实验仪表盘（Rigorous experiment dashboard ），以分析实验结果及其背后的统计意义
4-同行评审流程（Peer review process），以讨论和分析调查结果

对于团队来说，拥有合适的系统和工具来大规模运行实验至关重要。第一年特别关键的是实验仪表盘（experiment dashboard）。实验仪表盘本质上是跟踪实验/结果的单一终点，并允许公司的许多人轻松分析。仪表盘包含：

• 实验组指标（Experiment group metrics）
  
  
• 控制组指标（Control group metrics）
  
  
• 一组定义为跟踪和测量统计显著性的指标（A set of metrics defined to track and measure statistical significance）
  
  

仪表盘可帮助团队在提出要添加到产品中的每个想法之前先运行各种实验并测试结果。随着增行团队的扩展，工程师的数量会增加，如果没有实验仪表盘，它就会变得笨拙。一家成规模的公司通常每周为每位增长工程师运行1次实验。考虑到这种未来状态，尽早开始使用可靠的增长实验仪表盘至关重要。仪表盘也成为过去实验的宝贵档案，在添加新团队成员或迭代过去的实验时也非常有用。

100%我们访谈的专家都强调了他们决定大规模构建自己的内部工具。最初，您可以使用Mixpanel、Optimizely、Superset和Chartio等工具来跟踪您的实验。

这是Airbnb内部实验仪表盘的屏幕截图：


正式的实验仪表盘可能需要经历多次迭代。例如，一位专家指出，实验仪表盘是在团队中有大约25到30名增长工程师，经过几次迭代之后才正式形成的。

同行评审与个人实验

团队通常搭建一个每两周一次的内部实验审查流程。团队成员提出他们的假设并分享他们为验证假设而进行的实验结果。同行会问很多问题来决定他们是否同意这些发现。一个每年进行100多次实验的增长团队指出，他们的实验中只有三分之一的结果是积极的。

虽然成功率只有20%到30%，但这个练习的目的是鼓励工程师承担更多的风险。

一个常见的争论是是否允许工程师独立进行实验。处于早期阶段的公司通常鼓励工程师自己进行增长实验。然而，其中一些在扩展时需要产品经理监督，尤其是当它们对质量标准变得更加严格时。

另外一个重要因素是确保对增长团队有启发。增长团队不断测试假设并进行实验。专家最常用到的启发是：“不要测试你不会发送各每个人的东西”。

4、建立用户研究

仅靠数据无法回答所有问题。让用户研究人员（user researchers）到位以真正了解数字背后发生的事情同样重要。

您的第一个1亿用户看起来与第二个1亿用户会有很大不同。因此，执行以下操作很重要：

• 征求用户的实时反馈
  
  
• 使用Inspectlet等工具来跟踪用户体验（UX）
  
  
• 结识旧金山以外的用户，尤其是当这是您的第一个核心市场时。其他市场看起来与旧金山有很大不同
  
  
• 关注国际用户如何使用该产品。除了语言差异之外，还可能存在文化差异（例如，日本人不喜欢在未经允许的情况下发布人物照片，产品可能需要适应当地口味）。
  
  
• 记录每个用例。对于一组用户来说完全正常的情况对于另一组用户来说可能会非常不同。
  
  
• 随着您的扩展，向增长团队添加专门的用户研究人员很重要
  
  

5、持续迭代

虽然上述路线图项目将有助于为强大的增长计划奠定基础，但许多工具、流程和系统都会随着规模扩展而不断发展。

增长团队应该如何设置

这一直是公司之间争论的最大来源。Facebook开创了“独立增长团队”（separate growth team）的概念（意思是：增长本质上是公司内部的一个部门）。其背后的理由是，如果他们不指定唯一部门负责MAU的增长，那么就没有人会对它负责。这对Facebook来说非常有效，它最近达到了20亿月活跃用户（世界上唯一实现这一目标的社交网络）。Facebook也非常擅长明确各个团队的职责。独立增长团队的拥护者指出，增长负责人直接向CEO汇报很重要。

然而，其他公司如Uber、Airbnb和Slack，起初拥有独立的增长团队，但后来还是将他们与产品团队合并。增长并不仅仅是通过查看数据来驱动洞察力。增长团队还需要对产品进行实验并作出细微的改变来促进增长，这在规模扩大后变得越来越重要。因此，支持这种方案的拥护者指出，产品和增长团队必须在同一个组织内，这一点至关重要。在这些情况下，增长负责人向产品负责人汇报。

传统上，公司的市场营销团队一直负责推动用户获取（以及相关预算），因此这有时是一个容纳增长团队的默认部门。这通常是从市场营销部门的先前职能（ 如效果营销和用户获取）演变而来的。在这些情况下，增长负责人将向市场营销负责人汇报。关于这种方案的普遍看法是，这种汇报路线有点过时，大多数增长专家认为这是最不受欢迎的选择。

不分部门的共同点是增长团队可以是100多个跨职能的人。大致由以下几个部分组成：

• 10% 产品经理
  
  
• 50% 工程师
  
  
• 10%-15% 数据科学家
  
  
• 10% 产品营销
  
  
• 10%-15% 设计师
  
  
• ~5% 研究人员
  
  

第四章 终极目标：增长是公司DNA

当您准备好创建可扩展的增长计划时，希望这份指南能对您有所帮助。这是市场营销和产品交叉领域的最新前沿，因此它仍在不断发展中。如果做得好，一个令人惊叹的增长计划将渗透到整个组织，使基于证据（evidence-based）的思维方式成为公司DNA的一部分。

（全文完）



译自YC官网：
https://www.ycombinator.com/library/59-how-to-set-up-hire-and-scale-a-growth-strategy-and-team