HR三支柱迭代：SSC的昨天、今天和明天

李雪

作者 | 学霸沐沐
来源 | 人力百科互助社 ID：Renlibaike



HR三支柱模型是DaveUlrich教授在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

经过多年的实践，对于HR三支柱迭代的呼声也是越来越多。

在香港人力资源论坛会议中，DaveUlrich教授表示：三支柱是在观察了大型集团组织的案例提炼出来的。

但是在移动互联网时代组织沟通更扁平、组织做事的层级逐渐模糊化，要求HR反应更敏捷，他认为HR三支柱应该适当的调整以适应互联网的这种挑战。

01
从三支柱开始谈共享服务

虽然工业时代的发展，对于人力资源的定位以及评价时常如雷声一样在全球引起争论，从“炸掉人力资源部”到“拆分人力资源部”。

而“人力资源管理大师”DaveUlrich教授结合自己的思考提出“HR四角色模型”也对HR进行了一个明确的定位和发展方向。

HR四角色模型：



通过聚焦未来/战略性、流程、人员、聚焦日常&运营性四个维度将HR的四个角色分为：

战略伙伴：企业战略落地
变革专家：组织结构、文化转型升级
效率专家：高效流程与资源协同平台
员工后盾：员工忠诚、专业能力提升

原有的三支柱模型：



迭代的HR三支柱模型（HR四角色模型在工作中的转化应用）：



HR的终极目标是实现客户价值，那如何通过服务组织、员工、管理者来间接实现客户价值呢？

那我们是通过三个方面进行落地实施：战略优先的COE、业务优先的HRBP、交付为王的SSC。

借鉴学习：



了解学习：



腾讯HR三支柱与职能模块的关系：



为什么要建立或持续优化共享服务中心：



2016年，尤里奇受邀到沪，首次发布了2016年的全球人力资源胜任力模型，更首次发布了中国区的分析数据。大师最最看重的还是“文化和与变革倡导者”。

其中，矛盾疏导者为核心。

1、
矛盾疏导者

HR从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求。

经过三十年模型演变的洗礼，HR胜任力最新的核心成员“矛盾疏导者”，点明了HR在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。

要想在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中，找到并保持自己前进的方向，就要求HR从业者能够处理和疏导各种矛盾。

“矛盾疏导者”成了当今HR从业者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。

2、
技术和媒体整合者

这一板块考察HR从业者评估内、外部商业环境的能力，以及将其转化为洞见的能力。

战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR从业者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。

3、
可信赖的行动派

这一板块延续前几期调研，考察HR是否能在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值并能创造价值的合作伙伴。

可信赖的行动派也是胜任力模型中的“元老”板块。它强调了HR从业者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量来影响他人。

4、
文化和变革倡导者

保证组织架构刚柔并济，以应对多变的商业需求。创造一个积极应对变化的组织，需要从HR从业者做文化变革的先锋和旗帜，从组织结构上确保变革的可行性。
该胜任力定义：能够定义合适的文化；学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。

需要的知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。

发展机会：加入变革团队、指导个体应对变革、涉及文化变革进程、公开展示文化变革过程。

5、
薪酬福利大管家

识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。

把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR从业者在人才资本管理上的重要能力。

6、
薪人力资本管理者

薪酬福利不仅仅是简单的薪酬和保险。薪酬福利大管家需要为员工和团体创造有形和无形的价值。

HR从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作的价值。

有意义和价值的工作比薪酬更能提高员工的归属感和忠诚度，提升团队凝聚力。

7、
合规管控者

全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。

随着全球化进程，HR从业者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。

因此HR从业者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。

8、
数据的设计和解读者

数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。

数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR从业者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。

9、
技术和媒体整合者

HR从业者必须能够运用技术和技术工具，比较社交媒体来辅助创造出高绩效组织和团队。整合各项技术，并应用各类媒体来帮助HR从业者加强对内对外的沟通，提高组织的效率。

在中国，最重要的胜任力却是“文化和变革倡导者”。教授认为，这个发现与“矛盾疏导者”的作用相辅相成。


02
共享服务的昨天、今天和明天

1.
共享服务的昨天：业务处理中心、员工服务中心

20世纪80年代初，福特在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构；

90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继建立了自己的共享服务中心；

21世纪初，在中国生根发芽，国内率先建立共享服务中心的企业有海尔、新奥、网通等；

互联网开始兴起，普遍建立了主要的业务处理系统和数据库，效率得到了进一步的提升；

由于信息化手段的助力，越来越多的服务内容和交易环节被纳入共享服务；

除了财务以外，HR、IT、采购等也开始陆续采取了共享服务的理念和运营模式；



2.
共享服务的今天：业务合作伙伴

越来越多的企业开始构建共享服务中心，其中最为积极的当属中国的民营企业
数字化手段被更为广泛的应用于共享服务中心；

共享服务中心更加关注和其用户的连接，系统再也不是仅仅服务于后台职能部门的了，而是同时服务于经理和员工；

共享服务中心更加关注提升业务价值、实现业务结果；

很多共享服务中心开始市场化运作；



3.
共享服务的明天：管理运营解决方案专家

透过海量的数据提供业务洞见，反推业务精进、预警业务问题、辅助业务决策；通过员工行为分析和预测，更有针对性和前瞻性的满足员工诉求；

随着电子签和电子发票的推广，和技术的广泛应用，资助服务比例还会持续上升；

有效整合内外部资源为我所用，设计并组织最适合本企业的共享服务交付和外包模式，有能力根据企业状况随时、灵活调账，并且对其进行有效的管理和监控；

随着技术的广泛应用和社会分工的进一步细化，外包将成为最大的趋势；

关注员工体验，通过每一次员工服务传递企业文化和核心价值观；




03
热议话题

1.
共享服务运营模式的特征：

以客户为中心、追求持续优化和卓越运营；
端到端的流程协同；
产品化思维、主动设计和不断精进；
关注最佳实践的推广；
关注效率和异常；
关注技术应用；
关注数据指标，用数字说话；
关注协作和沟通；

2.
共享服务领域的那些坑

与企业战略脱节；
没有充分调动高层参与；
定位不够清晰和相关部门分工不够明确；
在组织结构和核心人员问题上妥协；
意识和心理、知识和人员等准备不够充分；
对变革管理和沟通重视不足；
管理团队和员工没有看到变化或者没有达到预期，失去耐心；



3.
随着技术的普遍应用，共享服务中心的小伙伴要如何转型？

技术应用；
与技术共舞的交付；
数据分析；
客户、产品、项目经理；
体验设计；
流程优化、变革管理；



4.
数字世界的HR



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来源：人力百科互助社，已获授权转载。


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