同煤集团的税务管理根据其发展战略动态调整,经历了三次转变:第一次转变,优化了增值税管理运行模式;第二次转变,建立了更加集约的“一对一”管理模式;第三次转变,实行绿色管理,办理业务尽量“跑网路”。
第一次转变: 优化增值税管理运行模式
上世纪90年代,同煤集团尚未改制,还是“大同矿务局”,其煤炭产区主要集中于两条山沟的15个煤矿,其中7个煤矿是非独立核算的分公司。虽然这个7个煤矿产煤均由集团统一对外销售,但增值税却由各分公司分别计算缴纳,导致总分机构之间计算缴纳增值税变得异常复杂。
同煤集团财务部部长王伟说,在抵扣增值税进项税额过程中,有的分公司进项税额远大于销项税额,经年累月积累下大量留抵税额,严重影响其资金流动;有的分公司则是销项税额大于进项税额,进项抵扣严重不足,增加分公司成本。例如,2010年底,开采时间较早的煤峪口矿增值税留抵税额累积规模超过1亿元,开采时间较短的晋华宫矿却要缴纳增值税2000余万元。与此同时,同煤集团财务部为做好增值税纳税资金的统筹调配工作,经常需要组织各分公司进行会统,一方面,稍有差池就会导致分配不合理,甚至出现违反税收法规和会计准则的风险;另一方面,容易出现增值税缴纳主体不明确和税款缴纳金额不准确等问题。
这些问题,可愁坏了同煤集团历任财务部部长。当时同煤集团的主管税务机关也注意到了这些问题。2011年,经双方多次沟通,同煤集团有了税务管理的改进思路,即从事后向事前调整,从分散向集中转变。具体来说,各分公司煤炭由集团总部统一对外销售的同时,相对应的生产物资由集团总部统一采购,然后按需分配到各分公司,相关增值税由集团总部统一计算和缴纳。这样,不仅节约了涉税成本,还避免了进项物资重复采购和浪费,而且由于采购总规模的增加,还提高了集团物资采购的议价能力,当年就节约了8%的采购成本。纳税方式的调整,一举改变了过去增值税管理的复杂局面,还帮助集团进一步理顺了总部与分公司之间的管理关系。
第二次转变: 建立更加集约的“一对一”管理模式
随着山西省煤炭资源整合工作的不断推进,同煤集团经营范围得到进一步扩大,下属的各类分公司、子公司不仅遍布山西省内多个城市,也分布在内蒙古、陕西、上海、新疆等7个省(市、区)。为了保证整个集团涉税管理口径统一,同煤集团与大同市税务部门签订了税企共治协议,由国家税务总局大同市税务局第一税务分局专职提供服务,统一协调集团分支机构所在地主管税务机关的管理和服务,将过去“多对多”的涉税管理模式,变为了更加集约的“一对一”模式。
同时,同煤集团专门对财务部进行了专业化改革,在全省国有大型企业中率先成立税务管理科,专门负责处理集团的涉税业务,指导分支机构办理税收业务,加强与税务部门的沟通和协调。税企双方的税收专业管理机构无缝对接,定期加强沟通联系,在规范企业行为、降低企业税收成本、规避税务风险、提高企业经营效益、推动企业高质量发展等方面发挥有力作用。
同煤集团税务管理科科长许丽告诉记者,大同市税务部门在纳税评估过程中,发现集团多个分支机构中存在招用自主就业退役士兵的情况。按照现行政策规定,招用自主就业退役士兵可以享受税收优惠,但税务部门难以获得准确的招用人数。为此,大同市税务局第一税务分局主动与集团税务管理科沟通此事。税务管理科统计发现,集团共招录340名退役士兵,在税务部门的政策辅导下,按照每人每年9000元的标准,享受了306万元的优惠减免。
之后,同煤集团又将这种集约化涉税管理模式推广到大同市以外的其他地区,同样取得了良好的效果,有效减少总分机构重复缴税情况,避免因政策理解偏差产生税务风险,降低集团的整体税收成本,粗略统计,平均每年能节省成本近亿元。
第三次转变: 绿色管理,办理业务尽量“跑网路”
随着“绿色发展”理念在企业内部的不断深化,同煤集团开始了以“绿色管理”理念为导向的第三次税务管理转变。
据介绍,在“绿色管理”理念的指引下,同煤集团从集团财务部到旗下各分支机构,全面对接国家税务总局提出的“互联网+税务”行动计划,凡是可以在各地网上办税厅办理的涉税业务,全部实行网络化,“能跑网路就绝不跑马路”,尽享税务部门优化税收营商环境的红利,努力降低办税的人力成本、时间成本和资金成本。
同煤集团税务管理科办税员杨杰回忆道,今年农历春节刚过,集团有很多涉税业务需要处理,大同市税务部门及时通过税企微信群发送“非接触式”办税的具体办法,指导其进行具体业务处理。4月初,大同市税务局第一税务分局还通过“钉钉”会议系统,与同煤集团召开了税收政策服务网络对接会,围绕疫情防控支持企业发展政策、减税降费政策、延期缴纳税款等内容,解答了集团遇到的涉税难题。
(作者:王跃峰 王海龙 胡志鹏)
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