为什么提起KPI，员工就反感？

李雪

来 源 | 环球人力资源智库（GHRlib）
作 者 | 才雨
秒针跑一圈，分针走一格，秒针跑了1440圈，一天就过去了。
一直盯着秒针，就会迷失在一个表盘里，不知几时几分，何年何月。
如果一个员工每日都在做具体的工作，他的所有注意力都在工作细节中，时间长了，他也会迷失在一堆任务里，很难感受到工作的意义。
绩效面谈可以帮助在具体任务中跑圈的员工暂时抽离出来，帮他站在全局立场上，看到秒针正在推动时针。

所以，绩效面谈，是面向未来的，是充满意义感的。

但是，很多绩效面谈都流于形式，原因就是仅仅把绩效面谈当作一个考评工具，通过员工之前的考核分数、算分数、找缺点，整个面谈都埋没在工作细节中，这种读秒式的绩效面谈正在将优秀员工推向离职。

一场有效的绩效面谈，员工进门之前有准备，出门之后有方向。

（前段时间闹出的“谷歌取消OKR”乌龙事件，其实是谷歌提倡简化考核评估流程，加强与员工的对话、反馈和认可，小编觉得也可称之为“加强了绩效面谈”。）

员工进门之前有准备
绩效面谈是一场双向奔赴，在谈之前，双方都要有准备
1、营造正式感
绩效面谈一般都是在一定的时间节点上进行，对员工过去一个阶段的工作进行评价，而且大多数公司的绩效面谈都与调薪，晋升或者奖金挂钩，所以这将是一场特别正式和严肃的谈话。

• 营造时间上的正式感
  

因为是一场严肃，重要的谈话，为了表现出正式感，提前与对谈的员工预约时间，最好的亲自预约，委派助理通知的话，重视程度就没有那么高。
管理者表现的越重视，下属也会更重视这次面谈，在心理上也会做出相应的调整。

• 营造空间上的正式感
  

没有哪个领导直接在工位上就和员工进行绩效面谈的，正式的事情就要在正式的场合里。

这里不建议在领导办公室进行绩效面谈，一方面领导办公室里的气氛比较凝重，领导在位子上居高临下，压力会向员工一边倒的压过去；

另一方面因为绩效面谈与业绩相关，和钱挂钩，如果面谈当中产生冲突，员工在没有控制好情绪的情况下夺门而出，会对外面的员工心理造成极大的影响。

建议找一个第三空间，一般就在公司的会议室，提前预约好，确保不被干扰。

2、营造参与感
既然说绩效面谈是面向未来，那就得让员工参与进来，员工不参与进来，还哪有未来可言。

• 提前准备员工资料
  

领导需要提前准备员工的工作材料，对员工的工作过程，工作结果，各项数据有要详细了解。这样在面谈中才能对员工的绩效做出准确评价，而且有理有据。

很多绩效面谈没啥用，就是因为谈的都是泛泛之词，“干的挺好”“表现的不错”“还有很大的进步空间呀”。什么干的好？哪里表现的不错？向那个方向进步？

提前准备好员工的工作材料，谈的时候就不是泛泛的评价一个人了，那是在沟通事了，即便是对员工有负面的评价，评价的也是事，不是员工这个人，这样的绩效面谈不仅有效，更能控场。

• 提前让员工准备问题
  

可以让员工准备问题，比如“有什么解决不了的问题，遇到了什么样的困难”，这么做不仅让员工心理上有准备，也避免脑袋空空的来面谈，更能让面谈迅速进入状态。


绩效面谈谈什么
1、绩效面谈的基调：不是谈心，而是谈人
有些领导觉得要和员工谈心，员工心理舒畅才能有干劲，但绩效面谈不是谈心的场合。

绩效面谈与绩效打分，工资奖金紧密相连，此时员工的注意力高度集中，领导在谈话时特别能听得进去，谈话之后也很积极的去落实，这样高质量的沟通用来谈心浪费了。

应该从业务层层剥，剥到人的问题，才能带来接下来的业务进步。

从业务开始层层剥，最后一定要落在人的问题上，否则员工谈完出门以为自己没问题。

为什么要层层剥，因为绩效面谈不是告诉员工哪里做的不好，而是让他自己认识到哪里做的不好。好像结果一样，但自己听到的和自己意识到的，这两者有本质的区别。

真正的改变来自于内在驱动。
2、绩效面谈的关键：不是秋后算账的“找缺点”，而是开启未来的“助发展”

工作一定会出问题，员工也一定会犯错误，绩效面谈不是批斗大会，帮助员工认识到问题，只是开始，还得送一程。

优秀的管理者不会让错误就这么轻飘飘的过去，对于重点需要改进的地方与员工设置“反馈点”，和员工对其目标，保持后续跟进。

“你刚才的思路很好，那XXX方案我们下周二例会之后碰一下，你的时间方便吗？”

流于形式的绩效面谈就是“找缺点”，员工沦为“工具人”，一个工具是没有意义感和存在感的，工具人是无法创造高绩效的。

可以“找缺点”，但不是为了秋后算账，而是为了面向未来。

绩效面谈虽然谈的是绩效，但绩效体现在哪？没有与公司发展战略结合的绩效面谈依然是停留在过去。

如何面对未来？

让员工看到大局，帮助员工看到自己的日常工作是如何推动公司发展战略的，员工才会有目标感和意义感。

能够清晰的看到时针是靠秒针一圈一圈推动的，这样的自豪感足以抵御繁杂任务带来的疲惫感，因为人的付出需要被看到，被认可，被尊重，被感谢。

绩效管理不是简单的发钱，而是点燃内心的火苗，这团火不仅仅是让企业活下来那么简单，而是要帮助企业活得更久。换个角度来看，绩效面谈是企业通过绩效管理的机制为管理者赋能。

3、绩效面谈的收尾：最后的结尾，留给员工
如果把绩效面谈比喻成电脑的更新，最后电脑需要重启。让员工收尾绩效面谈是为了让他自己完成“重启”。

绩效面谈无论是升职，加薪，还是调岗，减薪，甚至是离职，员工都有一些情绪在里面，让员工来收尾，是给对方一个情绪的出口。就算出现极端情况，在会议室也好控制。

更重要的一点是，通过员工收尾，他会把面谈中重要的部分重申一下，这样可以保证这次面谈，你说的和他听的是一致的，避免误解。

员工出门之后有方向
一场有效的绩效面谈，结束之后，员工返回工位，此时：

• 他知道公司对自己之前工作的评价，而且他本人也很认可这个评价
  
  
• 他知道哪里做的不好，为什么不好，接下来该如何去做
  
  
• 他知道接下来自己做的事情和公司战略发展息息相关
  
  

  
管理者可以通过这三点进行逆向工程，不断提升自己绩效面谈的水平和绩效管理的能力，也可以通过这三点进行未来的员工行为观察，看看员工哪里提升了，哪里还需要加把劲。

企业管理中，员工的能力不是最重要的，最重要的是能不能通过管理让员工产生高绩效，绩效面谈就是管理者的重要抓手。

绩效面谈不仅仅是对绩效的考核，更是通过对人的提高，推动公司业绩的增长。
-End-