京东大动作不断，正式收购「德邦」，新任集团总裁登场……

李雪

来源丨HR新逻辑 原创首发
作者丨HRLogic编辑中心
据《新言财经》独家获悉，近期京东已经完成对德邦快递的收购。

一位京东物流人士告诉《新言财经》，双方在2019年前后就在接触，但最终的结果是京东收购了跨越速运；今年2月25日，京东集团公布将以现金5.46亿美元认购达达普通股。


京东通过跨越和德邦对快运和航空件进行延伸，再加上自身的商流，预计未来5年内快运格局会进一步变成寡头竞争。

德邦较早成立的零担领域直营制物流企业，被称为“零担之王”；在人才体系方面，也以物流界的“黄埔高校”著称，为行业输出了不少人才。但说起对人才的重视和培养，京东也不落人后，相信这也是京东能收购德邦的重要原因之一。
京东集团于去年6.18在港交所二次上市，自此，京东逐步调整各业务群一号位及各级组织架构，一个新的高层架构逐渐成型。

经过调整后，京东目前的最新组织架构以刘强东为首的集团董事局主席兼 CEO、新任集团总裁徐雷，以及9位业务一号位高管，3位职能一号位高管组成最新汇报关系。

这14位人物，是目前京东集团的核心高管团队 ↓


（ 图片来源：晚点LatePost公众号 ）

京东“二号位”人物
新任总裁正式登场
2021年9月，徐雷获委任为京东集团总裁。

徐雷，2007年曾任职京东商城市场营销顾问，于2009年1月正式加入京东，历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、京东商城副总裁、京东商城轮值CEO 、京东零售集团CEO等多个重要职务。



这位走嘻哈摇滚风、爱纹身、不爱穿西装的互联网高管，是怎么被“相中”担任京东二号人物的？

知名电商分析师李成东曾在一篇文章中说道：

刘强东选择徐雷接手京东集团最核心的业务，主要是因为徐雷最聪明。
他有三高：
情商高，擅长处理错综复杂的关系，在高管会上，徐雷是极少数能够敢和刘强东直言不讳的高管；
格局高，不只是营销做得好，还懂得与采销市场和物流各部门协同作战，而不只是考虑自己部门利益；
管理水平高，思路清晰，他的手下没有不服他的。这三个能力现在也带领着徐雷走向了京东领导团队的最核心地带。

被推到二号位之前，徐雷曾调岗多个京东事业群，负责不同的业务运营，业绩和交际都做得很出色，更在众人犹豫不决的时候坚定推出了“618”购物节，为京东打造了一个深刻的符号。

作为一个地道的北京爷们，他在部队大院长大，耳濡目染的他具有很强的执行力和自律性。这也是他在京东受到刘强东器重的原因之一。

自2018年刘强东的明尼苏达事件后，徐雷越来越多地在京东各大活动中担任C位。直到2021年9月，徐雷正式获委任为京东集团总裁。

这样的多元人才，被选择为二号人物，并不意外。


成功的管培生计划
为京东培养出多位实力高管

新组织架构中，另外两个值得关注的一号位高管，分别是新任京东集团首席人力资源官张雱，以及新任物流CEO余睿。

张雱，2011年以管培生身份进入京东，曾因工作能力出色被称为“京东最牛89后女助理”。在2020年12月，被任命为京东集团首席人力资源官，直接向刘强东汇报工作。

京东集团称，张雱在领导力培养及组织流程优化方面拥有丰富的经验，在公司不同部门（包括本公司首席执行官办公室、京东零售及京东数科）担任多个重要岗位。

余睿，2008年以管培生身份进入京东，历任上海和北京分公司物流经理、全国大家电物流中心运营高级经理，在每一个岗位上都屡创佳绩。2014年，余睿晋升为京东集团副总裁，成为京东最年轻的副总裁。

2019年2月，余睿晋升为京东集团高级副总裁，同时被任命为京东集团首席人力资源官，全面负责集团人力资源、组织管理、企业文化以及行政等工作。

2020年12月，集团任命前首席人力资源官余睿接任京东物流CEO。

张雱和余睿，都是从京东的管培生计划中培养出来的人才。另外，集团内部的很多管理层、业务层的高管，也都经历过管培生计划的培养。

他们的成就，也说明了京东管培生计划的成功。
刘强东曾在接受采访时自称：对京东最满意的不是物流，而是管培生计划。

京东管培生计划是在07年开始启动的一个项目即京鹰会—TET（Trainee Eagle Team），这个计划的目的就是为京东培养中高层的人才。

从以下几点可以看出刘强东对管培生计划的重视，也能给你提供一些干部储备、人才培养的启发：

1）管培生入职后，由集团主席刘强东亲自培训，有机会陪同参与高管层级的早会、午宴、晚宴、商务场合、差旅学习等。在工作中直接向刘强东提交工作报告，可以随时交流提问。

二期管培生王珊刚加入京东管培生计划时，曾经向刘强东发问：刚入职场有什么可教的？后者答：“落地。你要从天上飘的状态，落到地上来，才能走得更好。”

2）管培生的招收条件：具备：超强的学习能力+强烈的事业心+吃苦耐劳精神。（年龄、性别、户籍、专业等不作限制。）

3）管培生的培训内容：每年7月1日入职，军训+团队熔炼一个月，5个月轮岗学习，可以了解京东所有内部流程。第二年1月1日第一次选择岗位，之后半年定岗培训。第二年7月1日正式结业，可以第二次选择岗位。

4）管培生的福利待遇：根据不同的学历，公司级管培初始待遇6-10k/月，一年半后平均薪酬10万+；2年半后平均薪酬15万+；工作满三年的，目前已经有数名管培年薪超过40万（含业绩奖）。同时：所有管培生每年都有丰厚的股票报酬。
（待遇数据来源：京东第六届管培生招募计划）



京东管培生的培养周期是三年半。

目标是，三年半后，管培生能够达到部门经理或同级别的水平（按照职级顺序：部门经理 → 高级经理 → 部门总监／总经理 → 副总裁）。

按照数据，目前达成这一“任务”的管培生比率达到了80%以上。在同样的职级，京东管培生比普通员工平均年轻4-5岁。

管培生的离职率，也是普通员工的1/2。

总的来说，京东的管培生就是被期待值高、接触项目多、薪资待遇高、成长速度快的一群上了快车的年轻职场人。

“京东校园招聘已经是选优，管培生是优中选优，京东希望以‘养小树苗’的心态，不仅要培养管理者，更要培养‘有京东血液’的管理者。”管培生项目负责人、京东集团人才发展部战略人才项目负责人纪冬妮说，她自己也是管培生。

“家法”的制定
减少内部管理运营对创始人的依赖

京东的强大，还在于其管理机制。

根据《晚点 LatePost》报道，2019 年被称为京东的文化元年。2019、2020 年两年，刘强东和时任 CHO余睿把很多精力都放在了 “京东家法” 的制定上。

一位京东高管称其为京东的 “宪法”，是京东的统一规范和机制，目的是能保证当时 36 万人企业的文化能够继续传承、不被稀释，也能兼顾体系的个性化和独特性。

整个“家法”大约 9000 字，有超过 1000 名京东员工和内外部专家参与其中，相关的研讨和沟通举办了 100 多场。

“家法”的制定，规定了员工需要遵守的组织规则和底层价值观，典型如京东常提的 ABC 规则、七上八下规则、8150 规则等。形成一套成熟的管理机制，同时也能最大程度地避免创始人言行对企业发展的影响。

如果一家企业的创始人、董事长与企业绑定过深，一言一行都会被放在“聚光灯”下，影响着企业的市值、声誉甚至是发展前景。

比如马云与阿里巴巴、许家印与恒大集团、马化腾与腾讯集团的符号绑定。

2018年底，刘强东在京东第三季财报电话会议上回答提问：现在整个京东集团的管理团队已经稳定而且成型，个人的主要关注点放在新业务上，面临四件事：战略、文化、团队和新业务。

刘强东早就意识到，自己作为京东创始人，与品牌绑定过深，言行举止都被照射放大，并影响着京东的战略与发展。

因此，去“东”化，打造一个股权多元、管理有序的“新京东”，无疑对创始股东、投资人、高管团队、社会都有好处。

2018年年底，京东进行了新一轮组织架构调整。

这次调整被称为京东史上规模最大的组织架构变革：京东商城被划分为前台、中台、后台三部分；新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh；同时，徐雷被推到台前，任轮值CEO，京东内部三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。

同在2019年，刘强东提出在京东末位汰换 10% 副总裁以上的高管。

随后，他大力推动 “核心高管轮岗” 计划。京东的核心管理层在现有岗位上满一定年限后都会转至其他不同岗位进行轮岗，具体年限会依据岗位有所不同。

组织架构调整和轮岗制度敲定后，京东在2019年实现了盈利。根据当年的京东财报显示，集团实现净收入5769亿元，同比增长24.9%；归母净利润达到122亿元，同比增长589%。

合理的组织架构调整，可以激活整个组织，充分调动每个成员的积极性。组织架构好比企业的骨架，身体健康，才能行万里路。
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