【分析之道】成本分析和管理之道！

李威03

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1、如何去分析

举例：对影响要分析对象（例如：刀具）相关的成本动因进行了解，比如：刀具价格（不含税价和税、供应商/品牌）、外部采购费用、保管费用、维护费用、内部物流费用，刀具使用量、保有量、采购次数、刀具和产品之间的定量关系等等。你们所做的，无非是在降低各项成本前提下，保持质量的稳定，就是采购、保管、生产、质保的平衡。这其中没有一个因素是财务能够掌控的，所以要和刀具的使用、采购、保管、产品质保部门商议，综合各部门意见，由财务进行测算，选取方案罢了。


2、工作方法和思路

需要结合公司的具体情况，这就需要做大量的调研，主动去和生产部门沟通，发现问题，解决问题。

举例：

（1）建立费用预算控制，仅仅是只使用费用预算，不要全面预算。推行这个还是比较有难度的，但是既然你们领导叫你提方案，你就提，决定做不做是他的事。

（2）可重复利用包装桶。我司之前存在供应商送材料的大包装桶，随材料卖给我们，之后我们桶多到需要卖给外面收桶的，价格仅为买价的1/5。

（3）免费赠送产品的比例控制。我司之前存在买A系列产品赠送配套B产品，由于是免费的故没什么人管理，发货单上没有或者数量为10，也可以拿20、30。根据询问技术部人员给出一个标准的配送比例，在此比例上略有上浮来进行控制。

（4）呆货控制，你们公司应该也存在特殊定制产品，如果对方不要或者生产多了，那么几乎就卖不出去成为呆货。这方面可以严格要求必须订单式管理，或者询问营业部领导是否有规定必须达到什么量才予以特殊定制。

第1个方法，费用预算控制，想要领导去推行，好的制度需要公司管理层的大力配合和支持。

2-4实施难度不大，可行性强。可以先了解下具体情况，再请教该部门领导并获得支持，然后再请示自己领导。记得一定要数据化，比如免费比例控制，按技术部标准幅度上浮X点来计算，去年多赠送了30万，今年销量比去年上涨约30%，预计今年可以节约39万，并且每年都可以节约相应成本。这也将是你年底提加薪的底气来源。

提醒：作为成本会计，在此企业成本管理的改进中是能够学到很多东西，也能很好的体现自身的价值。

但是请注意，最好不要动不动就把什么事情列为绩效考核，流程优化、成本控制方案，不是颁布个规定，列入相关人员绩效考核就万事大吉了。而且这种行为非常得罪人，绩效考核基本上只会让别人被扣钱，以后你想了解真实情况，或者需要别人配合会很困难。

一定不要提降低工资、降低人员数量，比如计时计件转变、通过生产效率得出生产部人员较多这种结论。

最后，如果你想出可行性强的方法有七八个，不要一次性全写上去，只先做最有把握、抵触最低的两三个。一次性太多了会混乱，反而做不好。费用预算控制，一定要写进方案里面。


3、如何与车间结合与业务结合

财务说来车间能看懂什么，我就纳闷了。除非你是神仙。财务怎么看门道？

（1、熟悉系统
（2、熟悉业务
（3、从产品盈利情况分析
（4、从各大块的费用——制造、研发、销售、人工
（5、通过公司的部门会议或者领导会、或者财务部门会议传达
（6、看工单、看出货、看采购
（7、有空现场转转，看看美女帅哥，心里想的是业务

重视领导的作用，我们了解的不如厂长多，但是很多方面我们比他看的更透、更全面。


4、规范ERP的使用是基础，如果没有基础数据，分析就是一句空谈。

不知道你们的内控是怎么做的，对于未审核订单，不入库，其他出库红字做为入库依据，那供应商挂账如何操作，应付款的准确性怎么确认？这已经不是成本分析的问题，而是风险控制因素了。

第二个问题，生产订单子件零数量，那你的领料会就有问题，大量的材料盘亏，是否考虑解决方案。对于盘亏数据，按税法规定，因管理不善，是不能在税前列支，且要做进项税转出，考虑过向领导提出税务风险，自上而下的要求解决这个问题。

第三，委外出库规代物料问题，未设置替代关系，核销的时候不是没有单价，而是无法核销物料，导致账上有A物料，供应商处没有，导致委外回来的物料成本虚低。是否做过供应商代管物料盘点？物料非正常损失有多少？这些问题要搞明白。同时，因为委外回来的物料成本虚低，所得税会上升的。

关于成本分析，不同的生产方式有不同的方向，成熟的，你就可以从标准成本的角度去分析，看看量、价的差异，及差异原因，制定相就的整改措施；对于非标产品，你可以按订单分析，这又涉及你们的产品定价是否有报价机制。对于全新产品，是否要考虑开发成本，开发过程属于项目管理，你应该以项目成本去分析，按进度，项目预算等。转量产后去按正常产品，标准成本分析。

这些问题，你都解决了，分析想要达到的目的也就到了。

作者：刘乃兴 来源：中国会计视野 转自：优财CMA

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