合包集团模式在土耳其高速铁路项目承揽及实施中的应用
作者：李世全http://file.tax100.com/o/202308/04/113_1691112317761.jpg?width=1080&size=81394
合包集团（Consortium）指2个或2个以上法人或者其他组织组成一个临时的联合体组织，投标和实施工程项目。相较于共同出资、共担风险、共享收益的紧密联营体（ Joint Venture），合包集团则较为松散，除公共部分外，成员分别承担自己项下工程的风险、享有自己项下工程的收益，但各方对业主仍具有连带责任。本文以土耳其安卡拉-伊斯坦布尔高速铁路二期工程项目（以下简称“土耳其高速铁路项目”）承揽及实施为例，阐述合包集团模式在国际大型项目承揽及实施中的应用。
合包集团模式在项目承揽中的应用
一、项目概况
土耳其高速铁路项目业主是土耳其铁路总局，起点站为in?nü，终点站为K?sek?y，线路全长158km，双线电气化铁路，设计时速250km/h满足ETCS-1级安全标准，线路基本沿既有铁路走向，复线设计，采用客货混运的运输组织模式。合同金额12.7亿美元，合同工期730天。工程内容包括线路范围内的路基、桥涵、隧道、轨道及通信、信号、电力电气化等工程。
二、合作伙伴的选择
土耳其高速铁路项目工程规模巨大，且需要承包商协助业主解决项目融资；项目施工内容复杂，线上、线下工程涉及10多个大专业种类，接口众多，而且采用欧洲标准；土耳其是仅次于我国的对外工程承包大国，当地土建工程报价极低，仅为国内类似工程造价的40%-70%，且除当地公司外，还有意大利、西班牙、俄罗斯、乌克兰、日本等多家国际公司参与竞标，竞争异常激烈。仅凭中国铁建和中机公司这2家中国公司，在竞标中恐难以取胜。
基于上述情况，为扬长补短，增加投标团队的竞争力，中国铁建和中机公司决定在土耳其当地选择土建施工能力强、本地背景深厚的公司共同参与竞标。成吉思公司（以下简称“CENGIZ”）和伊兹塔斯公司（以下简称“ICICTAS”）是土耳其当地知名工程承包企业，均为ENR国际工程承包250强之一，中国铁建和中机公司与之诚恳协商，达成合作意向，共同组成中国铁建-中机-CENGIZ-IC ICTAS 合包集团（以下简称“CCCI”）。
三、形成的竞争优势
中国铁建为CCCI牵头公司，中国铁建和中机公司2家中方公司占40%合同份额，负责轨道及四电工程的实施，发挥其高速铁路施工经验和技术优势；CENGIZ和IC ICTAS2家土耳其公司占60%合同份额，负责土建工程的实施，发挥其当地公司优势，降低施工成本，提高报价竞争力。
1.资金优势
由于欧洲公司和日本公司均承诺条件比较优厚的贷款条件，中国铁建和中机公司决定利用中国政府优惠买方信贷协助土方融资，以提高合包集团的综合竞争力。项目资金主要由2部分组成，中国进出口银行提供贷款7.2亿美元（由5亿优买和2.2亿商贷组成，综合贷款年利率2.5%），剩余项目资金5.5亿美元由欧洲投资银行提供。
2.专业优势
中国铁建有着丰富的国内铁路及高速铁路施工经验，我国一半以上的铁路及高速铁路是由中国铁建施工的，其旗下的中土集团则有着丰富的国际工程施工经验，由中土集团施工的坦赞铁路是我国在境外修建的第一条铁路项目；CENGIZ和ICICTAS都是土耳其当地有名的土建承包商，均为全球国际工程承包225强之一。这个投标联合体满足了土耳其高速铁路项目投标的一切资质和业绩要求。
3.商务优势
中机公司是我国最早拥有对外经营资格证书的4家公司之一，有着丰富的国际商务和融资经验；IC ICTAS公司在当地及欧洲有着丰富的商务运作经验。这2家公司的加盟解决项目需要承包商协助融资的问题。
4.属地化优势
高速铁路项目是以土建工程为先导的，征地拆迁又是土建工程实施先决条件，土耳其属于欧盟成员考察国，其征地拆迁的难度并不比欧洲国家小。因此，土建工程施工队伍的属地化尤为重要。2家当地公司的加盟，即解决了投标中对当地政治、经济及社会因素的了解问题，也解决了中标后迅速启动项目实施的问题。
正是采用了合包集团模式，并充分发挥其专业优势、商务优势及属地化优势，中国企业才得以在与众多欧洲、亚洲知名企业的竞争中获得胜利。该项目的中标，标志着我国承包工程企业已迈入了土耳其政府工程总承包项目，并将在土耳其的承包市场占领一席之地，填补了我国大型承包工程项目在土耳其的空白，并将为加强中土两国的经济合作，带动中国设备、技术的出口起到积极的作用。
合包集团模式在项目实施中的应用
中标后，CCCI迅速成立了项目管理和实施机构。作为由不同国别和历史背景公司组成的合包集团，在项目实施过程中难免会遇到各类问题。为确保项目顺利实施，CCCI制定了项目实施决策机构和决策机制，进一步明确各方的责任、义务和权利。
一、决策机构和机制
1.土高铁项目管理委员会
土高铁项目管理委员会（以下简称“管委会”）是CCCI最高决策机构，管委会共有4名委员，分别由4家单位法人代表担任委员，牵头方法人代表出任合包集团管委会主席。管委会每3个月召开1次会议。CCCI各方管委会委员、执委会委员均可提请召开管委会会议并提交讨论议案；每名管委会委员（含主席）只有1票表决权，票数超过3/4，而利益直接关联方参会时，议案方能通过。
作为CCCI最高决策机构，管委会有如下责任和义务：批准项目整体组织架构、项目总工期计划；任命合包集团项目部经理和副经理，批准合包集团项目部财务管理制度及管理费预算，决定合包集团项目部的成立及解散；指派执委会委员，裁决执委提交的争议事项，裁决项目执行过程中出现的内部重大分歧等。
2.土高铁项目执行委员会
土高铁项目执行委员会（以下简称“执委会”）是CCCI日常重大事务的决策机构，执委会共有4名委员，分别由4方高管人员出任，牵头方法人代表出任合包集团执委会主任。CCCI项目经理、副经理或各方执委会委员均可提请召开执委会会议并提交讨论议案；每名执委会委员（含主任）只有1票表决权，票数超过3/4，且利益直接关联方参会时，议案方能通过。
执委会作为管委会的代表和执行机构，负责合包集团项目日常重大事项的决策，有如下责任和义务：合包集团项目部组织架构，审定项目总工期计划，并提交管委会批准；审定合包集团项目部财务管理制度及管理费预算，并提交管委会批准；监控合包集团及项目部财务状况；批准合包集团公共设备、物资及服务采购和处置计划；裁决合包集团项目提交的其他争议事项。
二、项目日常管理机构及管控机制
项目部是CCCI日常管理和执行机构，项目经理由牵头方中国铁建派遣，副经理由土方合作伙伴选派，项目部下设合同商务部、财务行政部、施工部、设计咨询部、安全质量环保部等6个部门，人员由4方选派或从当地公开招聘。
项目部是合包集团项目日常管理和执行机构，在管委会和执委会的领导和监督下完成项目的日常管理和监控工作。作为项目的执行机构，负责项目的日常管理、与业主和监理联络沟通、向执委会汇报、对合包集团各方项目部进行管控和协调等工作。项目经理、副经理可以列席管委会和执委会会议，但无表决权。
三、各方项目部的责任和义务
各方项目部是CCCI各方为落实各自承担范围内的工程而设立的实施主体机构，其就项目顺利实施向合包集团各自负责，在质量、安全和进度上受合包集团项目部的直接监控、协调和指导。CCCI成员各自项下工程的索赔款及罚款，由其自行享有和承担，并承担其项下工程质量的缺陷导致的合包集团其他各方的损失及罚款，以及各自工程范围实施中除对合包集团各方、TCDD及工程师外的其他第三方造成的一切伤害。
合包集团模式的应用效果和经验
在CCCI各成员方的共同努力下，土耳其高速铁路项目决策机制及项目管理机构运行基本正常，项目实施过程中虽有波澜曲折，但无失控风险，最终取得了良好的社会效益和较好的经济效益。在项目实施过程中，合包集团各方虽有各自的利益，甚至会出现暂时局部利益冲突，但只要大方向统一，虽经磨合，项目最终会顺利完成；征地拆迁，尤其在发达国家和地区，是项目实施所面临的最大困难之一，要依靠当地合作伙伴协助甚至敦促业主解决；解决工期和费用索赔问题需要合包集团各方共同努力，统筹兼顾才能实现共赢。
（作者单位：中国土木工程集团有限公司）
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