专家解读丨OKR与KPI的差别在哪？
OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。如今，很多互联网公司如谷歌、腾讯、字节跳动，包括华为，都引入了这一管理工具。虽然很多公司都开始逐渐引进OKR，但在实操过程中，企业会遇到各种问题，比如，一听就会，一用就废；OKR用着用着，就与KPI混淆了，其也从管理工具变成了考核工具。
所以OKR到底是什么、应该怎么用就成了必须要解决的问题。今天我们邀请了众合云科营销专家&OKR实战教练黄柏南、众合云科HRVP林枚一起来探讨「如何从业务视角解析OKR」。
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OKR的适用场景
OKR作为一个企业管理工具，它可以关联很多方面，包括目标管理、绩效管理、项目管理、进程管理等。
它的使用也不能一成不变，只要符合企业的实际情况，能够给企业创造相应的价值，我们都可以灵活配置。
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林枚
不管是OKR还是KPI，还是早期的MBO或者PBC。工具的落地都不会完美，我们不能拿来主义，为了用工具而用工具，复制粘贴是没有灵魂的，会沦陷成为工具的机器。
那么柏南，从你的视角来看，OKR适合在什么场景下应用呢？
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黄柏南
OKR的适用场景需要从两个维度来看：
第一个维度：从公司层面看
我们一般建议这两种公司可以使用OKR：
[*]崇尚信息透明的公司、鼓励创新的公司和提倡挑战目标的公司，更能发挥OKR的价值。比如字节为什么OKR用得很好，是因为它具备上述的企业文化和价值理念。
[*]分布式垂直业务管理的公司，如众合云科，在全国130多个城市有分公司，如何确保各地分公司跟公司整体的战略保持一致，如何确保分公司员工及时知道总公司在下一个季度的核心目标，OKR就是一个很好的工具。
对于这两种公司，OKR的作用就会有一定的局限性：
[*]崇尚科层制管理的公司，即信息的传递是单线的，职能一级一级往下传，而不是网状的信息系统；
[*] 基础性岗位占比高的公司，如传统制造业公司，绝大多数的人员都是流水线工人，工作极度标准化和流程化，不需要复杂的协同，用KPI来做目标管理会更合适。
第二个维度：从岗位层面看
复杂、难以量化、不确定性高的工作更适合用OKR。如产研员工工作很难量化、上线周期较长，在一个阶段只能完成部分功能。
中高层管理者也适合用OKR，因为管理者的工作相对复杂，既要考虑组织，也要考虑业务；并且很多高层管理者需要管理多个部门，还需要承担公司其它职能。这个时候就特别需要OKR来帮助聚焦目标。
相对的，简单且可量化的工作岗位用KPI的效果更好，如一线销售/客服。
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林枚
公司要有开放透明的文化基因，而岗位要探索标准化的程度。
我们今天一直在讲，“VUCA””BANI“时代，我们面对复杂而有不可确定的商业环境，组织往往需要敏捷响应外部变化，不断在管理上探索与创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。
而这个向外求探索的过程，往往就会衍生出很多岗位，去适配OKR来助力目标管理，在过程中不断迭代。
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OKR与KPI的应用区别
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林枚
很多时候，我们在谈OKR同时，都会自然的把它跟KPI这个绩效管理工具做对比，也请Rambo从业务视角给我们分享一下OKR和KPI之间的区别吧。
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黄柏南
首先从共性上来讲，KPI和OKR都属于经典的目标管理工具，适用的场景比较广泛；且很多企业是KPI和OKR一起使用，把KPI作为一线销售的管理工具，把OKR作为销售管理者的目标管理工具配合使用。
我们可以从几个方面来看两者的差别：
第一，从核心驱动上区分
KPI 以考核为核心驱动；OKR 以成果为核心驱动。
[*]KPI ：就是把工作“量化成数据”，当成个人的考核标准，让员工各司其职，并保证任务的完成质量。它更注重结果，而轻过程。
[*]OKR：在注重结果的同时也关注过程。鼓励创新和探索，而不是按部就班，通过探寻最优路径进而取得更大的成果。
第二、从制定过程上区分
KPI 的制定是从自上而下，具有强制性；OKR的制定是自上而下（公司的战略和目标宣贯）和自下而上（实现路径共创）相结合的过程，鼓励员工的主动参与。
基于不同的制定方式，因此从员工的视角来看：
[*]KPI：“公司让我做的事情”，是用能够量化的标准来考核“我”，让“我”做一些已经知道该怎么做，并且有一定把握的事；
[*]OKR：“监督我要做的事情”，是鼓舞”我“与企业的目标达成一致，“我”要去探索最优路径，把结果完成得更好，跟企业实现共赢。
第三，从应用场景上区分
首先从工具的视角来看：KPI 更像是秒表，OKR 则是导航。
[*]KPI：秒表精准地记录着每一位员工的工作产出，帮助我们实时了解结果的完成情况。
[*]OKR：导航不仅仅明确了目的地，且在开始前就已经规划出了抵达的路径；在行进的过程中，基于路况的变化，我们还可以实时的调整路线，以便于更快的抵达。
然后从结果应用来看：
[*]KPI：更多的被纳入到绩效考核中，KPI完成的好坏跟薪酬激励直接挂钩；
[*]
[*]虽然也有企业把其中的部分成果纳入到整体的绩效考核体系中，但很少有企业直接把OKR作为绩效考核工具跟薪酬绩效直接挂钩。
第四，从协同性上区分
[*]KPI：很多时候是保密的，因为它跟薪酬绩效挂钩；同时，跨部门关联性小。因此导致KPI协同性弱，更多的是单打独斗，不利于发挥团队的战斗力。
[*]OKR：是天生的协同工具，首先OKR制定的过程中就已经做好了向上对标/向下关联/横行协同；是开放透明的，信息的流动可以创造更多意想不到的价值。
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林枚
我简单提炼一下：
首先：KPI是自上而下的，是企业引领员工“要去哪儿”的一种方式。而OKR是自上而下和自下而上均可，主要是企业解决员工“要去哪儿”和“怎么去”的一种目标管理办法。
其次，KPI以考核为核心驱动；OKR以目标为核心驱动。
最后，KPI往往重结果，轻过程。OKR相比交结果而言，更关注过程。
另外，其实我在学习OKR管理的时候，有一个说法可以来界定OKR和KPI的应用场景，这里也可以跟大家分享一下：
[*]探索型工作（从0到1）：需要试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等。这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。需要灰度空间和容错能力，适合采用OKR的方法。
[*]推算型工作（从1到N）：工作可以根据现成的指令按照某种途径达到既定结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作高度标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成，适合采用KPI的方法。
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