Youka Talk丨新希望乳业人力资源负责人李五金：三阶六步法，搭建任职资格标准体系
http://file.tax100.com/o/202303/17/845_1679026533789.gif?width=1080&size=1783592李五金，新希望乳业人力负责人，高级人力资源管理师，成长教练，曾服务于国内著名服饰、食品等多家上市公司。在组织系统、人才系统、激励系统等领域具有管理与实战经验。
大家好，这里是Youka Talk，我是新希望乳业人力资源负责人李五金。
新希望乳业是中国最具活力与创新的企业之一，集研发、生产、市场销售为一体，构建了以“鲜立方战略”为核心价值的城市型乳企联合舰队。现旗下有 63家控股子公司、15个主要乳品品牌、16家乳制品加工厂、13个自有牧场，员工在职人数达10000人以上。2019年1月25日，新希望乳业股份有限公司在深交所正式挂牌上市。
新希望乳业致力于成为以科技驱动的世界级营养食品企业，所以一直非常重视组织和人才的健康发展。
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今天想和大家分享的话题，来源于新希望乳业的一个重点项目——“夯实双通道，提拔新青年”的任职资格项目。这个项目的关键环节之一就是「搭建任职资格标准」，这也是我今天想分享的主题。
关于任职资格标准，大家见得、听得最多就是华为的任职资格体系，国内也有很多公司在学习。今天，我将结合项目本身，从三方面来谈谈我对任职资格标准体系的理解：
[*]任职资格标准是什么？
[*]任职资格标准与胜任力是什么区别？
[*]任职资格标准更适合哪些企业？
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什么是任职资格标准？
我们从文字先来拆解“任职资格”：
[*]“任”代表胜任，衡量岗位胜任的标准就是有结果、高绩效、高业绩；
[*]“职”代表职位，职位背后是职责、工作范围、内容；
[*]“资格”代表资质与条件，履职的能力和基本条件。
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其中“资格”等于关键能力，“职”等于关键行为，“任”等于关键结果。投入关键的能力，通过关键行为带来关键的结果，就是任职资格标准。
任职资格标准与胜任力的相同点有2个：
[*]都是人才标准的一种模型工具；
[*]都是以人为中心、提炼、萃取的能力标准。
他们的不同点在于：
[*]出生不同；
[*]研究对象不同；
[*]刻度不同。
胜任力是以绩优人员为研究对象，提炼能力，胜任力标准主要以能力素质为主。
任职资格标准是以胜任人员为研究对象，提炼所需能力，任职资格标准包含基本条件、关键能力、关键责任、关键贡献，通常包含冰山上，还有冰山下。
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任职资格标准更适合哪些企业？
并不是所有企业、所有部门都需要构建任职资格标准，比如创业初期或者新成立的部门，不建议设置任职资格标准体系。
因为初期，商业模式未跑通，业务流程未形成，部门职能及岗位职责未相对稳定，因此很难形成一套标准。
相对而言，处于成熟阶段、部门技术岗位偏多的企业，更适合建任职资格标准。
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每个企业搭建任职资格标准的初衷和目的各不相同。新希望乳业搭建任职资格标准，主要出于以下几个原因：
1、行业特点适合
乳业的产业链、业务流程相对完整且成熟度较高，是人口密集型产业、偏向技术与实操岗位较多，比较适合任职资格标准。
2、组织发展要求
在公司”鲜“战略指引下，通过内部不断创新、孵化；外部并购整合，公司进入快速发展的阶段，对干部数量与质量提出更高挑战。
3、内部管理成熟度够
技术部门通过以赛促训、以训促培方式提升专业能力；引导专业型人才向复合型人才发展。
4、人才发展的文化导向
新希望集团提出“五新”理念，新责任、新赛道、新青年、新机制、新科技；人才委员会定期通过盘点的方式，对新青年发展持续反馈与推动成长。
5、领导关注度高
高层领导关注组织发展健康度和人才发展的匹配度，加大对人才培养的资源与支持。
基于天时地利人和，我们提出了“夯实双通道，提拔新青年”的任职资格项目。
我们希望通过这个项目能打通乳业总部、子公司全体员工双通道职业发展路径；承接组织能力建设，建立一套符合新希望乳业发展要求的人才标准，即任职资格标准；加速员工纵向、横向“之”字形轮岗、发展；通过人才标准建立，推动新希望乳业人力资源体系的建设，如招聘、培训、绩效、薪酬、人才等。
如果有与我们情况相似的企业，那么也不妨考虑搭建适合您企业的任职资格标准，可以给企业带来全方位向上向好的变化。
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搭建任职资格体系的方法
任职资格标准构建有很多种方法，不一而足。新希望乳业的任职资格标准构建，我总结为三阶六步法：
[*]三阶：搭梯子、建尺子、照镜子。
[*]六步法：岗位分析、级别定义、标杆人物、工作分析、标准撰写、标准校验。
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“三阶六步法“即把任职资格标准拆分6个关键步骤，分别在3个阶段进行搭建，下面我来给大家逐一介绍。
1、搭梯子的阶段
主要是摸清家底，岗位分析先行。
先盘点标准部门库、岗位库，清理下不同组织间的部门层级和对应匹配的标准岗位库。
比如我们有总部、子公司及子公司下属企业三级组织。就需要先对岗位名称不同但工作内容相同的进行合并，如保安&门卫岗位、驾驶员&司机岗位等，再对标准岗位进行分类，分为管理类、技术类、操作类等，输出职务序列表。
然后对标准岗位纵向分层，根据标准岗位的价值进行分析，通过多种价值评估法，如海氏评估法、美式评估法进行评估，输出岗位等级表。
最后按照专业合并标准岗位并且分级。如食安部门，仪器检验、理化检验、微生物检验等合并为检验专业，对专业进行划分等级，输出专业等级表。
以上流程输出职务序列表、职务等级表、专业等级表三张表，其中专业等级表用于标准建设。
2、建尺子的阶段
这个阶段，一共有4个步骤：
首先，我们需要做级别定义。通常设定五个等级，即初级、中级、高级、资深、专家，需要分别进行定义，只有定义越精准，标准越聚焦，越好写。
其次，分析标杆人物。根据角色定义，在线路内寻找标杆人物。标杆人物的标准是在司3年及以上，绩效符合预期且相对稳定。
对标准人物进行BEI访谈，通过绩效结果分析主要的影响行为，剖析行为产生所需的知识、技能、能力。
再次，分析工作岗位。通常我们用分析法、观察法、共创法、访谈法等，熟悉公司、领导、部门对岗位的要求，对岗位说明书及基本履职条件进行收集、分析，提炼出知识、技能、能力，与标杆访谈人物进行对照。
最后，撰写标准。利用思维导图，按照基本条件、关键能力、关键责任、关键贡献将收集材料分类。撰写标准是有方法和套路的，以关键能力为例，关于专业知识的描述，可以提炼重点词为序号、动词、知识点。
这里的了解、基本掌握、熟悉掌握、精通就是分别对应不同级别的知识要求。
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比如技能类要求，撰写句式为：序号+能够+角色+做什么+输出结果和质量。
3、照镜子的阶段
这个阶段主要是标准验收和发布，需要校准4个指标：
结构校准：人力资源部组织标准撰写小组一起对标准结构完整性进行校验；同时在内外部拉齐基本条件标准；如绩效、价值观、项目、工作年限等。
合理校准：线路内部组织分子公司模拟测评，重点校准关键能力、关键责任、关键贡献标准，验证标准描述是否清晰？是否合理？确保线路内部合理公平。
平衡校准：总部拉通高级及以上人员模拟评定，结合不同线路的评定结果、业务分管领导进行平衡，对不平衡的线路进行标准修订，确保不同线路间平衡。
异常校准：针对第三轮平衡校准确认公司的线路，由公司人才委员会进行评估，从而对标准进行修订确认，确认无误后发布。
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哪些环节需要特别关注？
在任职资格标准体系的构建过程中，有3个关键的环节，值得HR特别关注，分别是：项目立项、标准撰写、标准校验。
项目立项除了与领导拉齐项目的目标、范围及预算的认知外，还需要清晰告知项目的风险，合理有效管理项目预算，尤其对于第一次操作这类项目的公司。
标准撰写需要经过深思熟虑选择管理基础较好，且人才发展做得不错的线路作为首批试点单位，同时深度参与线路标准研讨与撰写。
为了让标准更加符合实际，我们提出四个原则：
[*]标准内容源自于岗位的工作内容；
[*]标准水平高于现有在岗人员，让标准具有牵引作用，否则没有激发起积极性；
[*]级别标准明显区分，如初级与中级在行为标准描述上需要区别，便于评审小组区分；
[*]标准建设不是一次性工程，需要每年进行评估、更新，因为业务会变化，组织人员能力会发生变化等，所有标准需要不断改进原则。
标准校验，需要评估标准结构是否符合要求，标准内容是否符合要求，标准是否可以被使用，同时不同线路间是否平衡，所以需要组织业务部门领导、分管领导审核。
在这个过程中，最难就是标准验证，因HR对业务了解不深，故对岗位责任、所需能力及付出的贡献不了解，故无法判定标准合理性及不同线路间的平衡，如果遇到业务负责人及分管领导“放水”就更麻烦。
面对这个问题，我们内部成立人才委员会，启动“四级校准机制”来有效解决，具体的是哪四级，前面和大家分享了，就不再赘述。
以上就是新希望乳业在搭建任职资格标准体系中的主要方法论和实操经验。
通过任职资格标准建设，我们希望将组织能力建设拆解到员工能力建设中，让人力资源工作助力于业务与组织发展，让人不是企业发展的工具，而是企业发展的目的。
栏目介绍
「Youka Talk」人物专访，是众合云科旗下品牌51社保重点打造的深度访谈视频专栏。
本栏目将邀请来自全国各知名企业的人资大咖，聚焦人力资源领域，畅谈赋能企业实操方案，分享数字化转型、用工管理设计、薪酬绩效激励、组织建设与人才发展等模块的专业见解，向更多人资同行传授从业发展之道。相信专业的力量，倾听大咖的声音，洞察行业领先趋势。
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