某投资集团企管部长罗婷：HR如何助力组织能力提升
http://file.tax100.com/o/202211/03/266_1667406915035.gif?width=683&size=148677510月20日，第十届中国企业社保高峰论坛暨《中国企业社保白皮书2022》十周年盛典【线上论坛】圆满结束。
今天为大家带来某投资集团企管部长罗婷的《HR如何助力组织能力提升》主题演讲。以下为罗婷在会上的精彩实录。
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各位HR朋友们，大家下午好！非常高兴通过线上平台跟大家分享“HR如何助力组织能力提升”的主题。
今天主要从三个方面跟大家进行分享：
[*]为什么要提升组织能力？
[*]组织能力提升的底层逻辑是什么 ？
[*]组织能力提升案例分享。
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为什么要提升组织能力？
成功的企业=战略x组织能力。
组织能力主要体现为员工能力、员工思维和员工治理：
[*]员工能力指会不会的层面，即知识、技能和素质；
[*]员工思维指员工愿不愿意，即愿不愿意认同公司的文化，愿不愿意与公司一起成长，愿不愿意推荐优秀的人才加入公司；
[*]员工治理指容不容许，即公司组织架构、集团与分权、信息支持、关键业务流程等，能不能很好的支持员工。
总之，企业要想成功，要想可持续性成功，必须建立与战略相匹配的组织能力。
接下来，给大家介绍下几家成功企业在组织能力提升方面做了哪些事情。
苏宁电器
苏宁电器为了让组织能力与企业战略匹配，在组织能力上重点突破员工能力。
主要体现在三个方面：
第一、动人才招聘的1200工程
即每年招聘上千名大学生，自2005年以后，把大专生也纳入到1200工程中，一共实施8期，共招聘3万人以上。
第二、人才实战培养
通过不断开店、采购、促销提供平台，5年左右培养一个合格的子公司总经理（一年终端见习、一年在岗工作锻炼、一年品牌群管理、一年部门管理、一年总经理助理，最后通往子公司总经理）。
第三、多样化的人才激励手段
如完善的薪资结构（工资+基本福利+短期激励+长期激励）， 短期激励包括绩效奖金、年终奖、每年两次的调薪；长期激励包括股权、汽车和住房等物质激励。
从结果上来看，截止2010年，连锁网络覆盖中国300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人，仅2010年销售收入近1500亿元，入选《福布斯》亚洲企业50强。
阿里巴巴
阿里巴巴是以使命驱动战略，以价值观驱动管理。
在组织能力上重点突破员工思维，通过道、德、制、行建立透明信任的企业文化，进而驱动企业管理。
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具体来讲：
阿里巴巴企业文化的“道”：让天下没有难做的生意的梦想；
阿里巴巴企业文化的“德”：六脉神剑（总监以下）九阳真经（总监以上）。
德是指六脉神剑，针对总监以下人员（包括客户第一、团队合作、拥抱变革、诚信、激情和敬业）和九阳真经针对总监以上人员（包括眼光、胸怀、超越伯乐）；同时把六脉神剑和九阳真经细化为行为准则；再加上高压线准则（收受贿赂、考试作弊、拜访客户记录作假，这些都是一票否决）。
阿里巴巴企业文化的“制”：在招聘上把价值观作为招聘选拔的标准、在培养和以师带徒中传承价值观、将价值观作为考核的内容，与业绩同等重要。
阿里巴巴企业文化的“行”：一切问题要摆在桌面上、领导以身作则，公开自己的考核结果、决策过程也要对员工公开，重大事项决策会议都是通过视频直播的方式，让员工知晓。
通过上述企业的组织能力介绍，相信HR小伙伴们对为什么提升组织能力应该有一个初步的认识。
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组织能力提升底层逻辑
接下来，跟大家分享下组织能力提升的底层逻辑。
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从上图不难看出组织能力在整体战略的最末端，所以组织能力是推动战略落地最有力的工具。
想要很好的承接战略，首先我们需要了解战略制定的逻辑：
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1、通过内外部环境资源分析，确定公司使命和愿景；
2、通过行业定位、产业链定位、市场定位、行业地位定位确定公司战略定位；
3、基于老板要求、公司战略定位、管理层期望，确定公司总体战略目标和战略举措；
4、基于公司总体战略目标，分产品线进行目标细化；
5、公司总体战略和产品战略确定后，通过组织能力来保障目标达成。
这些组织能力包括文化保障体系（员工思维）、组织管控体系（员工治理）、人才发展体系（员工能力）、薪酬激励体系（员工治理）、战略绩效体系（员工治理）：
[*]文化保障体系：包括核心价值观的提炼和释义、行为准则的定义、价值观的考核；
[*]组织管控体系：包括组织架构调整、设计管控模式和权限、部门职责优化；
[*]人才管理体系：包括搭梯子（职业发展通路搭建）、建标准（任职资格标准建立）、照镜子（任职资格评定）；
[*]薪酬激励体系：包括岗位价值评估、对标外部薪酬、建立薪酬激励体系；
[*]战略绩效体系：包括绩效指标体系、绩效运营体系。
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组织能力提升案例分享
来看两个实战案例：
案例一
企业情况：
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该公司没有战略规划，组织能力低下，经营结果不好。因此，我们从战略和人力资源基础体系方面进行全面梳理和优化。
调整方向：
战略方面，首先基于战略闭环管理，制定此次项目战略规划。
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通过外部行业研究和内部资源诊断，明确公司愿景和使命。
从行业、产业链、市场和行业地位四个方面对公司进行定位。
在财务层面（如营收、净利润、净利润收益率）、业务层面（自主产品、大单品占有率）及管理层面（人均创收和人均创利）确定公司总体战略目标。
通过战略地图（从财务、客户、内部运营、学习和成长）对战略进行解码，明确战略举措。
通过产品选择模型，识别出核心产品、增长型产品和种子型产品，进而细化产品目标和产品战略举措。
组织能力如何匹配公司战略呢？
1、员工治理角度，先从组织架构入手：
组织架构分为直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司制。
[*]直线职能制是军事化管理，企业最高层集经营、生产指挥于一身。
[*]矩阵式是双线管理，比较常见的是项目管理机制，项目人员由项目经理和总部双重领导；事业部制是指独立经营、独立核算，但是没有独立的法人；
[*]子公司制与事业部制的区别是有独立的法人。
由于之前该板块的子公司都是公司制，最后选择子公司制，重新构建集团总部-子集团-下属的模式。
接着看管控模式，一般分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三大类，其集分权程度呈递进关系。
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[*]财务管控追求投资回报，主要通过财务指标进行考核，一般应用于多元化集团公司。这种管控模式的弊端是对战略和业务经营基本不管，到期收租，风险很大；
[*]战略管控追求战略协同效益。以战略规划进行管理，跟进过程，通过财务，人力资源，战略和计划预算、重点项目进行管控；
[*]操作管控追求各公司行为的统一与优化，通过对下属公司日常经营进行管控。
最后我们选择了集团对子集团是战略+财务管控模式，子集团对下属公司是战略+操作的管控模式。
管控权限不同于管控模式，是基于管控模式和功能定位，明确关键管控事项及相应权限划分。
最终输出集团对子集团以及子集团对下属公司的管控权限表。
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2、员工能力角度，以人才发展体系为例：
①搭梯子（职业发展通路）：岗位名称标准化、岗位职责、多通路发展、通道层级设置；
②建标准（任职资格标准）：包括基本任职资格，多为硬性门槛，如学历、经验、专业、项目经验等；
③照镜子（任职资格评定）：专家对员工的评价、建立评价专家库、评定的结果可直接与招聘、培训、薪酬挂钩。
3、从员工治理角度，以薪酬激励体系为例：
通过岗位价值评估、外部数据对标、薪酬结构优化完善薪酬激励体系。
4、从员工治理角度，以组织绩效体系为例：
从战略制定、目标分解、年度经营计划、预算制定、考核指标设定等进行全方位的管理。
其中，考核指标要按照公司-部门-岗位完成，并层层分解，做到有效承接。
考核结果应用要多样化，除绩效奖金之外，还可以与薪酬调整、岗位调整、培训相结合。
同时应用频率也要有差异化，从月度、年度进行考核；最后应用力度也要差异化，通过绩效结果强制分布（如30%-60%-10%），拉开绩优绩劣者之间的差距，激励资源向绩优者倾斜，避免出现大锅饭现象，挫伤绩优者。
案例二
企业情况：
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公司领导层要求3个月确定战略以及制定与战略匹配的组织能力。
调整方向：
先把思路框架搭建起来，从战略规划、战略解码、战略执行与跟踪、战略评估4个方面开展工作。
[*]第一步：完成集团、业务、职能战略的制定；
[*]第二步：下属公司组织目标、年度经营计划和预算的制定；
[*]第三步：出台系列制度和流程，提升组织管理能力，包括管控权限、决策机制、组织架构、重点项目机制、文化体系、人才盘点、管理创新、组织和关键个人绩效考核、评估等；
[*]第四步：完善战略监控体系，包括会议机制（月度/季度/半年/年度）、重点项目机制、制度流程管理、专题研讨会等。
今天跟大家讲了为什么提升组织能力、组织能力的底层逻辑以及通过2个案例讲解HR如何助力组织能力提升。希望对大家有帮助。
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最后，送给大家一句话：我们要力争做一个经营型HR，懂战略、熟业务、知人性、专人力。
相信HR必有一番惊人的未来！感谢大家的聆听！
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