东风汽车前人力资源总监黄琼玲：新常态人才战略
http://file.tax100.com/o/202210/31/900_1667181932868.gif?width=683&size=14867752022年10月20日，中国企业社保高峰论坛暨《中国企业社保白皮书》十周年盛典于线上隆重召开。东风汽车前人力资源总监黄琼玲女士，为我们带来了线上分享《新常态人才战略》，以下为黄琼玲女士线上分享实录。
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大家下午好！很高兴受邀参加今年的中国企业社保高峰论坛线上峰会，并在此跟各位分享人才这个话题。我们现在正在体会和见证这个巨变的时代给企业带来的挑战，那么什么是新常态？什么是人才战略？我今天的分享就围绕这两点作展开。
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什么是新常态？
从两个方面看：企业面临的最大挑战以及企业家越来越感到力不从心的根源。
从宏观的市场环境来看，企业面临的挑战有：
1．互联网+的产业趋势孕育出各种各样新的商业模式；
2．行业间的壁垒与界限不再泾渭分明；
3．竞争对手不再一成不变；
4．产业间的流动逐渐趋于一种新常态；
5．传统行业面临转型升级；
6．新兴行业力图找准定位；
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具体来看，中欧国际商学院的许小年教授就曾提出：中国企业面临的最大挑战是——市场环境正在从增量市场转向存量市场，越来越多的企业开始感受到背后逐渐汹涌的暗潮，在这股暗潮中能不能够突出重围，保持持续的增长与活力，这就是企业面临的最大挑战。
再来看什么是企业家越来越感到力不从心的根源？接下来这张图中的这些状况你们老板是不是感同身受？
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透过这些现状，你能发现很多企业陷入了双重挤压下的人才困境。一重挤压是来自：外部环境的不确定性越来越大了、对企业的创新要求越来越高了、企业的各项成本越来越居高不下了。另一重挤压是来自：人才的需求越来越多样化了、人才的期望值越来越高了。在这样双重挤压的大环境下，企业面临的人才困境就是：人才招不来、用不起、留不住！
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什么是人才战略？
接下来，我们说一说什么是人才战略，还是续接刚才持续增长的话题。
企业持续增长有五怕，如下图：
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都说业绩增长是表象，增长的背后是什么？其实在我看来：一是增长不等于发展。二是我们有必要把业务增长和组织成长分开来看。做企业怕的不是亏损、也不是规模上没变化，最怕的还是：在关键问题上始终没有取得突破。那么这个关键问题是什么？
华为任正非曾说：战略方向大致正确，组织必须充满活力！管理大师杨国安教授提出了一个公式：企业的持续成功=战略*组织能力。
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战略很容易模仿，但组织是一个非常复杂的系统，组织能力也是企业在经年累月的过程中不断进化出来的，很难复制。所以对于所有跨过了从0到1这个发展阶段的企业来说，关键的问题是上面五怕中的第三怕：组织建设没有活力。
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组织的活力在于建机制并激活团队
那么怎么样让组织有活力呢？关键在于两大要素：第一是建机制，第二是用机制激活团队。
接下来咱们就聊一聊他们之间的关系，而这恰好就是人才战略的主体内容。
要想激活团队？首先要搞清楚人才的需求，整体的逻辑可以概括为“七要”，即：
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人才的7要与7满足，接下来我择重点阐释，便于大家进一步理解人才战略。
关于战略规划，据某咨询公司2019年的调研数据，只有不到10%的公司有效执行了战略规划。那么战略执行的障碍是什么？我总结了5个方面，即：共识障碍、计划障碍、协同障碍、人员障碍以及监控障碍。
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为了消除战略执行的障碍，所以首先要进行战略澄清。开战略研讨会，画战略屋。屋顶是中长期发展目标，下面有四根柱子。
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刚才的内容就是战略澄清会的讨论框架，在这个讨论框架的基础上，还要进一步研讨：为了达成中长期发展目标，未来的3年，公司最应该做好的关键举措是什么？那就需要绘制战略地图来给出答案。
明确了未来3年的战略重点以后，要画出战略重点的实施路径图，从而进一步明确未来1年的必赢之仗。做好了以上准备，接下来的问题就是：公司级的年度目标不能悬在空中，怎么样往下层层分解和传递呢？方法就是通过价值树分解法，逐级寻找影响因素，提炼成指标。
梳理了公司经营目标制定和分解的过程，后面的工作就是通过绩效管理体系来整体承接年度经营目标落地。要打好这场硬仗必须构建的三大保障：组织保障、动力保障和能力保障。
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绩效管理三大保障
组织保障、动力保障和能力保障
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先说组织保障。
打硬仗，必须要排兵布阵。排兵布阵的目的是为了精炼用兵、以最小的投入快速把仗打赢。可以理解为“提效”，重点从点效率、线效率、面效率和体效率入手。
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在组织提效的咨询项目实践中，我们会优先从体效率上来着手，如果体效率问题不大，那么就看面效率，如果面效率问题也不大，那么就关注点效率。也就是从高维走向低维这样的视角，这个逻辑不能走反了。
再说动力保障。
动力保障，是指围绕打硬仗，怎样设计好激励机制，合理地分钱。企业分钱常见的痛点，我们列举了一些主要表现，比如：
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这些问题怎么解决呢？还是得从更高一维的视角来思考。我们研究过华为，始终让组织充满活力的背后是什么？我们认为秘诀之一在于：靠华为有一套科学的分钱机制。
华为的分配机制坚持这样的四个基本原则：
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一是导向增量激励，就是基于战略，围绕公司增长和成长来分钱。
二是导向组织活力，就是通过制造内外利益差，打破利益板结，让组织充满活力。
三是导向全面激励，就是通过多层次、多维度、立体的激励机制激发每个员工的价值创造潜能。
四是导向内在激励，就是通过外在激励牵引员工内在自我激励，无须扬鞭自奋蹄。
这是科学分钱的底层逻辑，能够适用于几乎所有企业。不过学华为，学的是它如何分钱的底层逻辑。如果不吃透底层逻辑，把华为分钱的方法生搬硬套，企业就会吃不消，会败得快。
薪酬讲完了，我们再来看看职级通道的设计。往大了讲是职业发展规划，对于技术类岗位非常重要，可以让技术人员可以清楚地看到自己成长方向，这个是激发员工内在动力的一道光！
我这里拿经手过的项目给大家举个例子：有一家企业是跨境电商，这几年的疫情反倒助推了他们的业务增长。薪酬体系优化了以后，又做了岗位的职级通道设计，我们把它的成长通道设计成5级，第一级是设计员，第二级是设计师，第三级是高级设计师，第四级是技术专家，第五级是技术权威/或首席。每一级阶梯都对应着具体的条件，通过这样的成长的指引，激活员工对能力提升和自我发展的内在热情。任职资格和职级通道机制建设，是培养人的重要举措之一。
动力保障分享完后，我们再来说说能力保障。
（mao）主席曾说：战略确定以后，干部就是决定因素。构建能力保障需要开展人才培养，关于人才培养，始终要抓好领头羊。
高层管理者是组织的头部。在角色定位上，他们要定战略、造土壤、断事用人；中层管理者是组织的腰部。他们的角色是要懂战略、搭班子、当导演；基层管理者是组织的腿部。他们的角色是要对团队进行辅导，主抓执行。因为战略也好战术也好，最终落地是落在腿部的。为了培养管理者们的这些能力，公司就要训战结合、通过建设性的折腾，来培养人才的能力。
人才盘点的九宫格，我相信HR管理者们都不陌生。
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有了这个个体盘点的数据与信息，就可以形成综合性的人才地图，这给了经营管理者很大的提醒，但是仅有提醒还不够，需要把这个结果用起来，那就是人才发展的行动计划。从人才需求规划、人员淘汰与新招、人才激励、人才培养、人才盘点及机制深化这5大方面来开展有效的行动，确定责任人，形成下一年的人才工作指引，这就是人才战略中妥妥的收口了！
对于人才的获取、任用与保留，招聘工作只是临门一脚，人才的“7要”是个系统工程，前面的6大门功课都不到位，指望招聘这个环节把人才招进来，然后解决所有问题，那个时代已经一去不复返了！唯有栽好梧桐树，方能引得凤凰来。
前面的6大功课：战略、组织、薪酬、考核、人才培养等等才是稳固一个组织根系的关键。
好，到这里，我今天的分享就全部结束啦！感谢HR朋友们的耐心陪伴，期待咱们线下有缘再见！
来源：2022中国企业社保高峰论坛线上嘉宾分享
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