中自环保胡淑梅：赋能业务—HRBP实践分享
http://file.tax100.com/o/202210/28/387_1666888575100.gif?width=683&size=148677510月20日，第十届中国企业社保高峰论坛暨《中国企业社保白皮书2022》十周年盛典【线上论坛】圆满结束。
今天为大家带来中自环保副总经理胡淑梅的《赋能业务—HRBP实践分享》主题演讲，以下为胡淑梅在会上的精彩实录。
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大家好，很荣幸今天有机会跟大家交流分享HRBP实践的主题。
因各个企业的规模、行业千差万别，这些案例在您的企业不一定完全适用，只希望通过这些案例抛砖引玉，给您的实际工作带来一些参考或启发。
相信大家对HRBP这个词一定不陌生，但是能真正把HRBP的价值充分发挥出来的公司并不多。这有公司的原因，更有HRBP自身的原因。
作为HRBP，应该如何找到内因呢？还是得从职责定位说起。
说到HRBP的职责就不得不说人力资源三支柱，如果少了HR-COE和HR-SSC的支持，HRBP的工作价值就很难发挥。
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[*]HR-COE是领域专家，做总体的人力资源战略；
[*]HRBP是业务伙伴，将COE的系统方案应用到实际工作与业务中，是基于业务导向的人力资源解决方案提供者和执行者；
[*]HR-SSC是标准化的服务提供者。
HRCOEHRBPHRSSC是互相支持与配合的关系，共同来支撑战略落地和实现业务增值。
除了三支柱，部分成规模体系的公司还有一个模块-HR质量运营，HR质量运营作为三支柱整合使能者，推动实现HR卓越运营。
人力资源共享中心的数据由HR质量运营人员进行统计分析，并将运作效率高的人力资源共享中心作为标杆，其他的共享中心向标杆进行对齐，将有效提升所有共享中心的运作效率。
华为在建人力资源共享中心时，我所在的研究所4千多人，负责共享中心只有4位，8年后，华为研究所有1万多人，可负责共享中心的仍然只有4位。华为人力资源共享中心所服务的员工增加了3倍，可负责共享中心的人数却并没有增加，这就是他们工作价值与效率提升的一种直观体现。
能实现效率提升，除了员工自身对工作的卓越要求之外，还有HR质量运营同事的功劳。
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HRBP角色模型
说完三支柱，咱们重点说说HRBP角色模型。
如果要把HRBP工作有效落地，那首先要明确公司对HRBP的角色模型要求，因为HRBP角色模型是HRBP开展工作的基础。
这里用两家知名公司给大家举例：
一、HRBP角色模型—华为
华为HRBP的角色定位是：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
华为要求HRBP扮演业务战略伙伴的角色，作为相应层级业务主管的业务战略伙伴，需准确理解业务战略需求，从业务战略出发、进行现状诊断和问题识别，集成HR COE和HR SSC资源、形成业务导向的解决方案，运行HR流程，推动变革并改进公司整体员工敬业度，从而实现HR对于业务的增值作用。
二、HRBP角色模型—阿里巴巴
阿里的HRBP叫做政委，其角色是文化倡导者、合作伙伴、同心结、开发者。
阿里对政委的要求如下：
[*]为公司源源不断输送人才，推动组织做好人岗匹配，激发士气与助人成功；
[*]要对自己的岗位/价值要有使命感&自豪感，要同为业务成功的第一责任人；
[*]是多面手，懂业务，懂人力资源管理， 综合素质好，有内驱力。
从上述公司的HRBP角色模型可以看出，每家公司对HRBP角色模型的定义各有特色，但是核心要求都是相似的，都要求HRBP成为业务伙伴。
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这也要求如果想要HRBP工作有效落地，需要有与业务的平等对话权，需要对业务赋能、需要针对业务提供综合的人力资源解决方案。
如果我们要把HRBP的工作有效落地，那首先要明确咱们公司对HRBP的角色模型要求，对HRBP的职责期望，之后我们才能谈落地的工作。否则，直接谈HRBP实践那都只能是空谈。
说到HRBP落地工作，很多小伙伴都是一把心酸一把泪吧？我个人也是在这个过程中不断摸索过来的。
我们需有与业务的平等对话权，我们需要对业务赋能、我们还需要针对业务提供综合的人力资源解决方案，同时，我们还得懂业务，能打抗压……
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实践方法及案例
一、做好“销售员”
对于刚刚开始人力资源三支柱模式的公司，我建议HRBP首先是要做好“销售员”，销售好人力资源管理相关概念，推广并落地人力资源理念的策划方案。
分享一下具体做法：
1、请好销售代言人
我邀请的代言人一般是公司老板、顾问，邀请他们来进行理念宣讲。
主要讲三支柱与传统HR的区别、HRBP的重要作用与意义、业务负责人要对组织目标负责。
传达“组织目标是由团队成员来完成的，业务负责人要把人用好，因此业务负责人才是人力资源的第一责任人“的理念。
2、用润物细无声的方式推广理念
在818人力资源日，我们定制了蛋糕、各种小礼物、纪念品并邀请了管理者共同庆祝。
通过游戏互动、交流分享等形式，把各层级管理者是人力资源第一责任人的理念从业务主管自己的口中说出来。
只有从管理者自己说出来的，他才会更认可，他能认可才会执行。
二、工具与方法应用试点
接下来我再分享两个工具与方法应用的实践案例：
1、组织气氛调查工具-盖洛普Q12
Q12是盖洛普设计的工作环境评测与管理工具，其目的时发动员工积极参与改进工作环境、识别“最佳团队”、推广先进经验、有针对性地提高组织氛围，已经在多个大型公司推行并取得良好效果。
Q12是通过12道问题，从基本需求、价值实现、团队归属、共同成长四个维度调查员工工作环境及敬业度情况。
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如果公司没有做过类似调查，因此我建议采用先试点再推广的方法。在试点前，先请顾问来分享：
[*]Q12是什么，是：基层工作环境和员工敬业度的KPI、以评测为基础的管理体系；
[*]Q12不是什么：不是员工满意度调查、群众评议领导、举报箱。
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顾问会分享进行调查后组织改进的案例以及个人在这个过程中的受益。并开展培训对组织气氛调查的目的、意义进行同步，对气氛类型进行解读。
在培训中也会特别强调，调查结果不会跟绩效挂钩，是帮助主管识别团队中的问题，进行组织管理的提升与改进。
调查结果出来后再进行各维度的分析，并针对试点的主管逐一解读其负责的团队中的问题。
通过这一调研可以让团队负责人更好的了解组织运作的情况，找到目前团队管理的薄弱点，我们还需要帮助他们一起制定改进计划，同时跟踪计划落地。
2、落地工具-MFP（也叫经理人反馈计划）
主要是通过11道选择题、4道开放式问题，让各层级管理者了解员工眼中的自己，提升自我认知的同时也锻炼管理者敢于直面自身问题并改进，能够在日常工作中展现优秀经理的七项行为，做好团队带头人。
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在MFP落地时，为了让主管更好了解这个工具又避免业务主管对集中的培训产生厌烦情绪，我们专门开发制作了动画课程，并制定了学习奖励方案，在大家充分了解了这个工具的目的后，再启动调查。
这个工具的推行，也同样是先进行试点再推广，主要是从高管开始试点，主要有几个好处：
[*]高管人少，数据反馈、统计与分析较快；
[*]高管可以起到标杆作用，如果高管都能接受，中层还有什么不接受的理由呢；
[*]工具的推广也是理念同步的一个过程，自上而下效果会更好。
MFP也是做干部识别工作中一个很实用的方法。对于愿意正视自己不足且愿意改进的干部，要给更多培养和成长机会，对于无法正视自身问题，不断找理由的干部，要慎用或者降级使用甚至淘汰。
对于新工具与方法的应用，这里特别提醒两点：
[*]对于新工具和方法的应用，建议要先试点，避免第一次大面积推广出现很多意想不到的问题无法收场。试点后要进行复盘，总结问题与不足，适合全面推广时再开展；
[*]尽量不要将工具使用情况或者结果与绩效挂钩，这会引起业务管理者的反感或抵触，一旦他们反感抵触，工作的开展和推进很难进行。所有调查的数据，都可以作为基线，作为我们提高或改进的基准，这样业务管理者也更容易接受。
3、721理论应用案例
除了理念同步、工具应用之外，大家还需要学会利用721学习理论对业务主管进行赋能。
即，放手让管理者在实际业务中实践，在实践的过程配备导师，再辅以理论培训，让管理者在实际工作中结合培训理论进行应用与实践，通过实践得到成长，让业务管理更加高效和顺畅。
比如对新干部做管理者的培训分为三个旅程：理论培训、岗位实践、案例及总结。
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其中理论培训用时1天 ，岗位实践用时至少3个月，并在实践中配备导师。
注意：
导师经过培训上岗，其中教练式辅导是导师的必备技能。最后案例及总结用时1个月，并进行优秀案例评选，优秀案例作为绩效加分项进行激励。
关于HRBP实践工作，我总结三个要点：
一、融入业务、赋能业务
作为HRBP，在新的公司或岗位上开展工作时，最重要的是先融入业务、了解业务，与业务主管之间建立充分的信任关系。
只有了解业务并与业务主管建立信任后才能赋能业务，赋能业务时要找到业务痛点， 选择合适的方式与方法，才能事半功倍。
二、制定战略、优化流程
人力资源战略一定要匹配业务发展战略，优化人力资源流程的出发点永远要围绕为业务服务的主题。
三、创新服务、灵活变革
在流程基本固化后，HRBP要通过不断创新更好的为业务服务，如价值观的落地方式、方法、人才梯队建设及管理、人才引入方式与渠道等等各个方面提质增效。
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HRBP创新服务的目是激活员工进行价值创造，让每个员工都成为价值创造者并有价值地工作，让组织更有战斗力。
除了创新服务，变革也是HRBP面对未来不确定性一定要开展的工作，这需要结合企业的性质、规模、社会环境等综合因素去考虑推广案并灵活进行应用。
最后，借用管理大师彼得? 德鲁克的一句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事”。
以上是我在HRBP落地实践工作中比较有效的一些方式和方法，谢谢大家。
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